团队合作的话题大家谈过很多，所有的领导都希望有一个好的团队精神，每个同事在面试的 时候都在讲自己具有很好的团队精神，主要是面试的领导也都喜欢这样的回答。但是真的到一个团队以后，真的每个人都能都能有很好的团队精神吗？这个团队是大 的团队整个公司或者整个企业的团队，还是自己的一个小的团队，当不同的团队之间产生冲突时，应该如何处理，当你作为一个团队的管理者，或者被管理者你会怎 么解决这些问题呢？
最近一个爱问问题的朋友，跟我提到他的一个困惑：“在他的团队中，每个小组在合作过程中都在考虑自己小团队的利益，而增加了整个测试团队的 成本，降低了人员的复用性。增加了测试的人员成本”。这个问题真的很常见，即使我记得在我做组长、测试经理的时候也常常会这么做，我总觉得别人调用我部门 的人我有点不太高兴。别管是不是我的领导，要想调用我的团队的人必须让我同意；我一直认为这没有错，我希望我的领导理解我，当然我不是那种不考虑整个团队 的人；有的时候我会为了整个团队的利益牺牲自己小团队的利益。但是我想对于我来说，我希望的是能让我的领导理解我，看到我的困难。团队需要理解，理解是相 互的。作为一个小团队的负责人或者一个独立的个体，我觉得你的团队精神在于需要能够为整个团队，甚至整个企业着想。
反过来说作为一个团 队的领导者或者说负责人来说，我做过测试组长，管理不同的测试工程师，这个时候需要考虑让不同的测试工程师之间如何合作，我觉得这个时候要考虑的是，你手 下的工程师都有什么特点，都有什么特长，他们都在想什么？他们今后的规划是什么？我觉得最为一个中低层的管理者必须考虑的，因为这个职位是一个承上启下的 职位，本身又有很多的任务要做，并且很多时候还要做到一个团队的技术带头人，工作带头人，吃苦耐劳在前，享受在后，这个一点都不夸张。最为这个职位要想让底下的工程师做好合作，首先你能做好带头作用，同时在分配任务的时候，尽量考虑到每个人的特点，然后再关键的时候自己做完了工作，主动帮助其他组员的工作，同时用自己的行动影响其他组员之间相互帮助。作为一个管理者EQ是很重要的，需要跟组员之间做好关系，以德服人，这个很重要。
当作到部门经理，管理几个测试组的时候，这个时候管理的人多了，如果你在面面俱到管理每一个组员，我觉得这样会被累死，所以我觉得这个时候需要管理好你 的测试组长；这个时候一定要掌握一个技能，要学会洗脑；你要学会理解他们，知道他们的困难，多为他们解决问题，作为一个领导者不是为了增加测试组的工作 量，而是帮他们解决问题，尽量减少工作量，帮他们触摸划策，解决他们解决不了的问题。这才体现一个团队管理者的风度和能力。而不是无谓的绩效和管理，我喜 欢人性化管理。我相信人的力量比制度管用；当然无规矩不成方圆，我说的人性化管理不是没有制度，赏罚分明也是必要的，鼓励势必要的，但也需要批评，学会好 处要一点点给，坏处要一下打到，要打到痛点，要找到问题本质。学会给他面子，学会背后多沟通。学会不同的人不同的管理方法。掌握一个平衡，真的把他们当成 你的手下，爱护他们，为他们遮风挡雨，为他们争取利益。哪怕有的时候自己的利益损伤一点。我一直认为，要想做好管理首先做好人，只有你为你的团队着想，你 的团队才会为你着想，团队精神一定是相互的，不能只有你在喊团队精神，只让别人有团队精神。
如果作为一个测试经理级别的管理人员，当你想做好个小组之间的合作，我觉得至少要做好这几个工作：
1）理解你的测试组长；你知道他们的特点，熟悉与他们的沟通方式；
2）理解各个小组的工作量，熟悉他们的工作；
3）了解每个小组的人员组成，人员能力；
4）了解你分配给他们的任务，这些任务的工作量；
5）组织小组长的会议，让他们多沟通，经常帮他们理解对方增强他们的工作意识；
6）帮他解决测试过程中的问题，包括技术问题，沟通问题等，可以是你亲自解决，也可以是你协调资源去解决。
7）学会表扬，当发现团队精神的时候一定要想一切办法给予表扬，要在小组会上表扬，如果可以给予物质奖励。
8）学会批评，当发现不适合的团队精神，私下里找当事人聊聊，善意的聊聊，点出他的问题，但是不要大张旗鼓的批评，在团队会议上，提出错误的这种错误的观点，然后点评，对事不对人。
9）学会把他们当家人，当成兄弟姐妹一样；关心他们，当他们在加班的时候，你陪着他们加班或者给他们定了夜宵，这样他们会觉得他们有团队的关心，他们不是一个人，他们在加班整个团队都在惦记着他们。
10）不要只玩虚的，记得当他们表现很好的时候从公司或者企业，为你的团对争取利益，补贴他们的收入，一般领导是很愿意补贴这样的团队的。
在这方面我特别喜欢小说《输赢》中的周锐，他的团队管理方法。我也向往有一种勇往直前，战无不胜的团队。
后来我开始做技术总监了，管理者几个部门，管理者很多事情，这个时候再考虑合作的时候考虑的问题更多了一些，因为不同的职能部门做的事情也不同，并且现 在还在管理分支机构，很多分支机构的主任，都有我父亲的年龄了，这个是我我需要考虑的事情更多了，如何让不同的部门，不同的分支机构之间进行合作，如何让 不同的机构在不同的领域不同的地域进行合作，协调起来更是不容易了。我觉得在这个方面我想应该做到以下几点：
1）找好自己的位置；你要知道自己的位置什么可以做什么不可以做；
2）需要一个威慑，有的时候可能需要一个人或者是一个事物来威慑一下，这样可能更容易解决；
3）这道每个部门，每个分支机构的利益点；
4）掌握每个部门，每个分支机构的需求，他需要你给他们做什么，你能做什么？
5）要一个，同时要给一个；
呵呵，等等，很多了，现在管理4个部门6个分支机构，还算如鱼得水，我觉得我掌握了一个关键但，我知道每个人都需要什么？我很自豪的时，我现在可以同时 调动每个部门的资源进行多地多部门合作；有几个成功的案例：广州市科信局项目，我同时调动重庆、广州和北京的三地资源，在不到一周的时候投标成功；年底登 记测试任务：我出门面协调行政部、评测部和综合部三个部门合作登记测试项目，每天完成几十个项目等等。好了不写了，这些都是在我的工作经历中的一些经验， 希望能给大家带来帮助。
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