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  • 2.5星|《超越执行力》:一些商业分析工具的介绍,大部分是二维矩阵

    超越执行力:从传统巨头到新经济独角兽的制胜策略

    主要内容是一些是分析工具的介绍。这些工具中大部分是二维矩阵。

    作者在书后的致谢部分提到花了不少精力去求证书中的案例。这一点确实好于经管书的平均水平。书后有不少信息来源。

    书中案例总体偏老旧。

    乐高在2000年的重新定位,作者当作一个成功案例来说。作者应该是不知道没过几年乐高就因为业绩下滑推翻了这个定位,开除了CEO。后者反而是一个经常被提到的商业案例。

    作者有英国咨询公司、国内知名电商公司从业经历,不过从书中的内容来看,作者没做过实际的战略决策,也没有给大公司的实际决策者做过战略咨询或战略规划,像是做过咨询讲师,分析工具的来龙去脉讲的比较清楚。

    总体评价2.5星,价值不大。

    以下是书中一些内容的摘抄,#号后面是kindle电子版中的页码:

    1:所以贴近市场的业务人员在和总部沟通时,只需要让总部明白,不同的行业机会应该区别对待;公司最重要的资源、允许试错的机会,应该留给风险低、机会大的业务板块。比起让公司改变整体的决策流程,这样的要求则更容易让人接受。#121

    2:以上是战略性思维的3个层面:·做到不同;·动态调整;·获得匹配。#180

    3:本书的宗旨,就是在战略制定(方向:做什么)、企业运营(方法:如何做好),以及组织与人才发展(人:谁来做,如何持续地做好)这三个企业经营的核心领域,提供给读者最前沿的思考方法和工具。#185

    4:关于如何建立竞争优势等一系列问题,笔者的好友,曾工作于麦肯锡(McKinsey)的战略思考家Marvilano Mochtar提出了一个简单且有效的Spike-Basic-Enabler竞争战略模型,#292

    5:一个企业的Spike必须满足三个条件:1.具有绝对优势;2.竞争者在短期内难以模仿;3.顾客考虑购买的重要因素。#334

    6:一个企业的资源是有限的,因此企业应该将其最好的资源投入对企业成功最有帮助的关键点上,建立竞争优势。这些关键点,就是企业的关键成功要素KSF(Key Success Factors,#351

    7:在上面对林业企业分析的例子中,我们看到一个有效的识别关键成功要素的思路:首先识别竞争优势,然后确定对这些竞争优势影响最大的关键变量,之后确定能改变这些变量的经营活动(#383

    8:笔者曾经工作过的战略咨询公司——摩立特集团(Monitor Group,后被德勤收购,更名为Monitor Deloitte)提出了一套独特的制定并且执行公司战略的模型,被称为“摩立特战略模型”,在企业界得到广泛的应用。#411

    9:我们来看宝洁公司在重塑玉兰油(Olay)品牌时的取胜愿景描述(1):·在护肤领域成为领先品牌;·与洗发、护理产品一起为公司在美容护理市场建立重要支柱;·在所选择的渠道和市场显著地超越对手(Win convincingly)。#427

    10:对此,管理学家开普兰(R.Kaplan)和诺顿(D.Norton)提出了“平衡记分卡”的工具(图2-2-1),将公司的战略和目标拆分成一系列可以精确定义、准确衡量,并且能让公司各个部门都能明确理解的数据指标,在战略执行落地的过程中实施监控。#486

    11:平衡记分卡在各个行业都得到广泛的应用,其开发者开普兰和诺顿跟踪平衡记分卡在不同企业的应用,到21世纪初,他们在平衡记分卡的基础之上开发出一个升级版的工具——战略地图(StrategyMap)#501

    12:在调查结果的鼓励下,公司管理层大胆地设想,乐高公司的核心,不应该只是他们标志性的塑料积木,而是一个给人们(尤其是孩子们)带来创造力、学习和欢乐的企业(#632

    13:通用汽车公司悠久的历史和品牌是一笔高价值的资产,但也成为其重新定义自己的巨大障碍。如果英国石油公司(British Petroleum)认为自己是一个石油公司,就难以全面投资到可替代能源领域。#671

    14:最早,美国管理学家安索夫提出了安索夫矩阵(Ansoff Matrix,图3-2-1)来帮助企业进行模型化的思考。#773

    15:随着商业的发展和管理理论的不断提升,在安索夫矩阵的基础上,一个更具体并且更具指导性的增长模型被提出来帮助企业思考如何增长,这就是7层级增长模型(7-level Growth Model)。#786

    16:Outfit7公司的业绩增长过程也是一个深具借鉴意义的案例。该公司不仅在各个层面展开增长的尝试,而且让展开的各项新业务彼此之间有效地互相支持。#810

    17:面对众多市场机会,应该进入哪个领域,退出哪些现有的业务?如何判断一个大型公司众多业务单元的强项和弱点?对此,通用电气公司(GE)于20世纪70年代开发出一个战略分析工具——GE矩阵(因为由麦肯锡顾问一同参与开发,因此也被称作麦肯锡矩阵)。#870

    18:在此基础之上,奥特森分析图(3)(也被称为奥特森市场图)进一步整合了用户购买行为和用户保留的状况,可以帮助企业发现在宣传品牌、吸引新用户和存留用户方面哪一块有待提升。#1258

    19:在进行顾客盈利性分析的时候,常用的方法是顾客盈利矩阵(Customer Profitability Matrix)。#1293

    20:一个产品或者服务包含多种特质。理想情况下,每一个特质都能领先对手自然容易打败竞争对手,赢得消费者。但是当资源有限时,企业最应该加强产品的哪一种或者几种特质?对此可以通过价值曲线(Value Curves)来帮助我们分析。#1337

    21:为什么有的产品、品牌具有强大的传播力?如何让一个企业品牌获得更好的传播效果,产品大卖?对此,沃顿商学院的Jonah Berger教授提出了STEPPS六维度分析法(1)。S、T、E、P、P、S分别代表Social Currency、Trigger、Emotion、Public、Practica lValue、Stories六个词的首字母:#1396

    22:相对于传统的用户访谈、概念测试(Concept test),商业研究人员开发了一种更为精确、有效的分析方法来解答这类问题,叫作联合分析(Conjoint Analysis)。近年来该分析方法已经成为大型企业在新产品开发和投放时的必备工具。#1502

    23:而到了食品区,你可能只是看到一个鲜亮的外包装,或者“抹茶口味”这样一个标签,就将饼干加入了购物车。这前后两种购买方式分别称为高介入购买(High involvement purchase)和低介入购买(Low involvement purchase),#2068

    24:因此很多企业在价格的制定和执行上非常低效。面对这种情况,一种更加有效的定价管理工具,四维度定价管理模型开始在企业界得到运用,并且在销售管理、客户管理、公司盈利提升等方面带来显著的成效。#2174

    25:给不同渠道提供略微差异化的产品,即使是同一款产品,分别生产两种颜色的包装,在两个平台上以不同的价格销售。这种做法并非互联网时代才有,Guylian(吉利莲)等高端巧克力品牌就专门提供特制的包装盒供给机场门店渠道(通常价格更高),#2319

    26:意识到总部的种种流程、制度、管理氛围并不适合初创类型的业务,公司将整个团队都搬到了远离总部的佛罗里达州,避免了总部的各种干预和文化影响,结果在一年之内就成功推出IBM的个人电脑,并在之后的20年成功统治了这个市场。#3143


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