红色标识为答案，仅供参考，欢迎一起探讨。
某个技术重组项目的计划处于计划编制阶段已经数月，在此期间，这项技术已得到显著进步。该项目预计在这个月开始，而且必须更新范围管理计划来反映技术上的变化。项目经理必须向关键干系人详细说明项目范围存在的可能变更。项目经理理解项目的不确定水平将会处于下列哪一种情况？
A. 保持在预期和计划的水平
B. 开始时增加，然后减少
C. 增加
D. 减少
解析：D。查阅PMBOK·P40的图2-9可知，项目的风险与不确定性随项目时间或工作的演进而减少，项目风险与不确定性造成的影响随项目时间或工作的演进而显著增高。
在产生成本绩效基准之后，项目经理意识到项目的估算成本超出项目章程中预期的成本。项目经理接下来应该怎么做？
A、 建议取消项目，因为成本令人却步
B、 调整工作分解结构，撤销成本较高的活动，保证成本较低的活动
C、 向项目发起人提供降低成本的方案
D、 向项目发起人寻求额外的资金并继续项目
解析： D。取消项目是过分武断的行为，也是不负责任的行为，首先排除A项； B项就算是调整了工作分解结构，也得相应的调整成本管理计划，同时还会影响其他许多的因素，撤销成本高的活动这是避重就轻的行为，项目是以目标为导向的； PMI主张项目经理应该积极主动， C项是消极应对项目中出现的问题； D项需要项目经理制订一份详细的预算方案，阐述增加额外资金的理由，同时保证了项目经理对于完成项目的信心与积极主动。
一个具体、定义明确的可交付成果正在由位于一个国家的一家公司开发。公司决定出售一部分可交付成果给另一家公司去做。项目经理被安排留下来完成该部分可交付成果的交接工作。若要按照预算且将风险保留在较低水平，项目经理应该怎么做？
A、获得新的项目资源，直到完成项目可交付成果
B、与一家外部公司签订一份合同，开发可交付成果
C、以工料合同方式雇佣承包商，完成可交付成果
D、培训目前被分配到其他任务的项目资源，开发可交付成果
解析：C。题干显示，“可交付成果的范围明确”“公司需出售一部分可交付成果给另一家公司完成”“项目经理需要留下来完成可交付成果的交接工作”，同时还得“按照预算并将风险保留在低水平”，B项没有具体的合同，缺乏针对性。C项工料合同适用于短平快的项目且不能马上编写出准确工作说明书的情况，但是并没有说有具体范围的就不能使用工料合同。并且C相对于B项更为具体，具有可实操性。对于一具体一模糊的选项，任何一个正常的人都会选择具体的。
对参与准备项目范围基准的人的最好描述是：
A、 职能经理
B、 项目团队
C、 所有干系人
D、 项目促进者
解析：B。范围基准包括三个内容：项目范围说明书、WBS和WBS词典。范围说明书的编制、WBS的分解以及WBS词典的描述都是项目团队完成的。
某项目处于一个长期项目中间，此时研发团队发现了一个重大失误。该失误可以通过变更一个大型的项目范围而得以修正。但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应做：
A、分析变更请求并提交变更控制委员会。
B、执行变更请求，之后通知干系人。
C、执行变更请求，之后把它交给变更控制委员会。
D、分析变更请求并将其提交给指导委员会。
解析：A。涉及范围变更的项目，需要综合考虑对项目其他因素造成的影响，所以面对这种涉及范围基准的变更，需要项目经理及其项目管理团队综合分析变更请求之后再提交给CCB。没有提交变更请求，没有得到批准的变更无法立即执行，可以排除BC；AD一比较，可以发现，涉及基准的变更应该提交的是CCB，而不是指导委员会，据此可以排除D。
由于干系人的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会。下列哪一个项目管理过程被忽视了？
A. 管理干系人参与
B. 规划沟通
C. 管理项目团队
D. 识别干系人
解析：坚持自己的选择（HB选B）
在获得项目资源过程中，当无法快速定义一个精确项目工作说明书时，应该采用什么合同？
A、 成本加奖励费用合同
B、 固定总价合同
C、 成本加激励费用合同
D、 工料合同
解析：看到范围清楚择选总价合同；看到范围不清楚择选成本补偿合同；看到没有范围（无法定义SOW）就选工料合同。
指导委员会决定应减轻一项已被识别的风险。项目经理接下来应该怎么做？
A、 执行风险登记册中的措施
B、执行定性风险分析
C、 从风险登记册中移除风险
D、更新风险管理计划
解析：坚持自己的选择（HB选B）
某人正在编写一份识别商业需求的文档，并描述了该项目需要交付的产品。他罗列了一些干系人名单以及预分派的资源。请问，他的角色是：
A、 项目经理或职能经理
B、 项目经理的下属
C、 项目经理或项目发起人
D、 公司高层次的主管经理
解析：C。根据题干关键字“识别商业需求、描述需交付的产品、罗列干系人名单及预分派资源”可得知，某人正在编写项目章程，该题考的是什么角色的人编写项目章程。项目章程一般由发起人或其委托的项目经理制定。
某项目的工期为6个月。在项目中途，一项新技术被引进到市场。项目必须包含新技术，并按时交付。项目经理应该更新的第一份文件是什么？
A、项目管理计划
B、质量管理计划
C、成本管理计划
D、项目进度
解析：A。首先排除D，因为题干内容与项目进度关系不大；而A项内容包括了BC项。项目管理计划包括12个计划和3个基准。项目必须使用新技术，对项目来讲是一个必然的整体变更，会带来风险，也是改变了项目的基准，所以项目经理应该首先去更新项目管理计划来反映此对整个项目的影响。其它选项只是项目管理计划的其中一部分，不全面，故不能选。
一个复杂项目将在六个不同城市的15个商店中部署。项目发起人希望项目立即开始。
项目经理接下来应该怎么做？
A、 确定客户期望并排列优先顺序
B、 确定团队运作原则
C、 访问所有城市，识别初步项目风险
D、 选择核心项目团队成员
如果您正在实施一个经常范围变更的项目，当您雇佣外部供应商完成部分工作时，哪一种合同类型最有效?
A、 成本补偿合同
B、 总价合同
C、 工料合同
D、 固定总价合同
解析：C。范围经常变更的项目，通常选择成本补偿类合同或工料合同，据此可以排除BD两项；对于买方而言，雇佣外部供应商时，哪类合同最有效，也就是说哪类合同风险最低且效益最高。对于买方而言，通过比较可知，工料合同比成本补偿类合同的风险更低。题干中有“正在实施”和“部分工作”吻合工料合同的特点“短平快”。
在项目启动阶段，干系人通知项目经理项目范围将频繁变更。供应商负责其中一些项目可交付成果。项目经理应该选择下列哪一项合同类型？
A、成本补偿合同
B、总付款合同
C、工料合同
D、总价合同
解析：A。据题干和PMBOK（5）•P363可知，如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整；或者如果项目工作存在较高的风险，则可以采用成本补偿合同。这正吻合题干中“在项目启动阶段”“项目范围频繁变更”的内容。因为启动阶段之后还可以在规划阶段再来调整项目的工作范围。所以本题选择A。
成本补偿合同与工料合同的比较：
1.成本补偿合同：工作范围很不明确（意味着：工作范围一点都不明确），如果项目工期可以商量的话，工作范围是可以通过渐进明细来逐渐完善的。
2.工料合同：工作范围不很明确（意味着：工作范围小部分是明确的，但大部分不明确）
工料合同的特点是短（工期短）、平（成本少）快（需要立即开始），因为需要“快”（立即实施），所以不可能再使用渐进明细来辅助实施。
一家公司第一次考虑全球发布一项新产品，必须确定项目是否值得投资。项目经理应该怎么做？
A、 在项目章程中记录项目目标和商业论证，对项目的开展提出建议
B、 在项目范围说明书中记录项目目标和已知的可交付成果
C、 记录项目的业务需求，并推荐一个为确定项目可行性而执行的可行性研究
D、 在项目范围说明书中，记录高层次产品需求和干系人期望
解析：本题选C比选A更合理。因为题目中要求确定项目是否值得投资，这是商业论证的概念，即下一步需要做商业论证，而A选项只是记录商业论证，C选项是执行商业论证，C更合适。
一位项目经理已被任命在一个数据中心安装新的服务器设备。通过一次风险专题会，以下两项风险已被识别，并被评估为发生的可能性高：
1．由于关键部件短缺，导致设备延期
2．客户还未开始准备数据中心，导致项目延期
项目经理下一步应该做什么？
A、 启动风险减轻过程
B、 执行蒙特卡洛分析
C、 添加进风险管理计划
D、 启动风险应对计划
解析：“两项风险已被识别，并被评估为发生的可能性高”告诉我们风险识别和定性分析已经完成，接下来应该进行定量分析。
在一个为期10个月的项目进入第4个月时，项目经理意识到项目落后于进度，且进度偏移将会导致项目预算超支25%。为此项目经理创建了变更请求，但当项目经理寻求变更请求获得批准时，管理层却不愿批准。管理层不愿批准的理由可能是什么？
A.缺乏项目管理计划批准
B.缺乏风险管理计划批准
C.缺乏沟通管理计划批准
D.缺乏变更管理计划批准
在关键干系人批准项目计划后，项目经理开始执行，但是项目团队和干系人不了解他们的角色和职责，不能按进度执行项目。在项目执行前，项目经理应如何避免这种情况？
A、 将项目计划分发给项目成员和干系人
B、 将项目进度表分发给项目团队和干系人
C、 召开一次由项目团队和干系人参加的项目启动会
D、 召开一次正式的项目状态会议，确定项目状态
解析： C。考生需要明白，是在开踢会议上项目团队成员明确自己的角色与职责的。
在与项目干系人召开的项目启动会上，一名之前从来没有提供意见的干系人，此时质疑项目基准。在与该干系人进行认真的讨论之后，很明显仍无法获得项目基准。项目经理应该采取的适当措施是什么？
A、 说明项目基准的详细情况，并从计划过程开始评估意见数据
B、 向干系人解释在该阶段无法考虑这个意见的原因
C、 提出变更请求来评估新的情况
D、 获得项目计划批准，并在后续阶段对新意见展开调查
解析：C。这是在考查变更管理过程的程序。从题干来看，项目经理显然已经对可能引起变更的因素施加了影响，但是仍然不见效，因此在弄清楚变更是什么后，提请该名干系人提交变更请求，以便评估新出现的情况。D项不可能；A项为时过早，因为变更申请都没有提交，如何说明项目基准情况呢，如果继续说明的是该干系人质疑的项目基准，这没有实际意义；任何干系人都可以提交变更请求，在项目整个生命周期阶段都可以提交变更请求。在项目启动会上，该项目干系人质疑项目基准，很明显是项目干系人的需求在最开始时没有得到识别，更加不会写入项目工作说明书中。此时如果满足该干系人的需求就是一个变更，作为项目经理，不可能不理会干系人的需求，一定要积极面对，正常的做法是要提出变更请求来积极面对，所以选择C比较合适。
项目经理创建了工作分解结构（WBS）和WBS词典。应该用什么要素确定工作包详细的层次？
A、 项目的复杂性
B、 WBS结构的格式
C、 自上而下法
D、 单个的工作组成部分
解析：A。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。
客户索取在某个项目中正在开发的产品相关信息。但是可提供的产品信息极少。项目经理接下来应该制定什么？
A. 工作分解结构
B. 干系人登记册
C. 工作说明书
D. 项目管理计划
项目经理正在尽可能详细的描述每位团队成员所负责工作的层级，以避免返工、冲突和协调问题的发生。以下哪一项描述了项目经理所做的工作？
A、 制定项目管理计划和规划质量。
B、 解决问题、项目控制和寻找镀金。
C、 确认范围和控制质量。
D、 监控风险、组建项目团队和总价经验教训。
解析：A。通过关键词“正在尽可能详细的描述…,以避免返工、冲突和协调问题的发生”这样的词汇我们可以知道，项目在规划过程中。从答案选项可以看出，题目考查的是答案中哪些是处于规划过程组的。通过题干中“正在尽可能详细的描述”和“阻止”这样的词汇我们可以知道，项目在规划过程中。这样就排除了选项B、C和D。协调和阻止冲突与制定计划有关，避免返工是规划质量的内容，冲突和沟通管理计划相关。
项目经理负责一个系统集成项目。执行质量保证需要哪些文件？
A、 质量测量指标、工作绩效信息和项目管理计划。
B、 项目管理计划、经验教训文件和项目范围说明书。
C、 成本绩效基线、项目管理计划和进度绩效指数。
D、 项目管理计划，偏差分析和风险登记册。
解析：A。此题其实是考查执行质量保证的输入有哪些？参考PMBOK•P243可知，实施质量保证的输入有质量管理计划、质量测量指标、过程改进计划、项目文件和质量控制测量结果。可知本体选择A。
项目经理的变更请求获得变更请求委员会的批准，并且会影响到项目进度。实施变更的下一步是什么？
A. 重订项目基准
B. 向某个团队成员分配变更请求
C. 更新项目管理计划
D. 修改预算
项目经理认识到可交付成果必须经过一名网络设计专家审查，但该专家目前不在公司。项目经理需要另一名供应商来协助这项任务。那么建议邀请书中应包含下列哪一项？
A、风险分解结构
B、项目工作说明书
C、组织分解结构
D、工作分解结构
解析：B。建议邀请书由买方发出给供应商。所以买方需要在建议邀请书中提供给对方（供应商）项目工作说明书，以便于供应商针对工作说明书（SOW）做出是否符合其能力范围的应答。
某公司在一新地区获得一个项目，项目经理识别了该项目风险并予以排序。项目经理接下来应该采取下列哪项行动？
A、实施规划风险应对过程
B、制定恰当措施，提高积极风险或机会
C、提高机会、降低风险
D、更新风险信息
解析：D。识别了风险并排序之后，首先是记录该风险，接下来要做的当然就是更新风险登记册。也就是更新风险登记册中的相关内容，包括信息等，参考PMBOK·P327。
完成项目时，项目经理存档项目计划，状态会议纪要，监察报告和其他一些项目文件。在完成这些最终的项目报告后，项目经理下一步应该怎么做？
A、将最终报告分发给发起人
B、结束采购
C、获得项目可交付成果的验收
D、更新问题日志
解析：A。在整个项目生命周期和全部管理过程中，都要按计划向项目干系人提供相关信息，项目收尾阶段也不例外。这些信息包括干系人通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见和经验教训文档。因为A项是发给发起人，所以不对。D项参阅PMBOKP104最后一行——可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。
采购经理以较高的价格购买了一种高级的设备类型。之后，项目经理得知该设备与项目合同中规定的设备类型不同，但是性能更好。项目经理接下来应该怎么做？
A. 交付高级的设备类型，因为项目应急储备能够涵盖额外成本
B. 提出变更请求，获得发起人对于修改设备类型的批准
C. 上报发起人，因为已经超出项目经理的控制范围
D. 使用合同中规定的设备类型替换设备
下列哪一项包含了与偏差原因、选择纠正措施原因以及质量控制有关的信息？
A. 质量控制衡量
B. 核实的可交付成果
C. 经验教训文档
D. 完整的核对表
新项目经理接受一家公司管理一个与之前项目类似的项目。项目经理使用了类比估算技术来估算成本。为了完成项目估算，项目经理应该怎么做？
A、与项目发起人协商
B、执行偏差分析
C、审查项目章程
D、执行储备分析
解析：D。此题容易造成混淆的是BD选项。参阅PMBOK·P206可知，估算成本的工具是储备分析而不是偏差分析。可知本题选择D。
由于组织结构的变化，干系人A承担了新的责任，并已经从指导委员会辞职。干系人A的替代者干系人B，提出与项目商业利益有关的问题。项目经理首先应该怎么做？
A. 在问题登记册中记录该问题，并更新项目利益
B. 更新项目管理计划
C. 与干系人会面，包括项目发起人
D. 更新干系人登记册，并参考干系人管理计划
公司的几位关键干系人最终对产品表示出不满意。合同收尾和行政收尾已经关闭。干系人要求项目经理执行细微变更。项目经理的下一项活动是什么？
A、 要求提交变更单来评估变更。
B、 执行风险分析，确定对项目的影响。
C、 开展实施后审计。
D、 记录干系人的反馈,并登记为一个问题。
解析：C。据题干，该项目所有的行政工作都已经结束了，标志着该项目已经结束，所以项目的临时性也已经结束，那么项目经理在该项目中的使命也已经完成。此时如果干系人对项目要求执行细微的变更，这属于项目事后的工作，此时需要项目经理提请组织开展实施项目后审计。因为审计是提请独立于项目的第三方参与，这样对项目本身而言就具有公平公正，同时项目经理也可以完成组织在项目所有活动完成后的另外分配的任务。所以本题选择C。
在项目执行期间，团队成员通知项目经理，有一个工作包未达到质量标准。为了分析这种情况，项目经理希望与项目所有相关方开会。项目经理是在参与质量管理过程的哪一部分？
A、 监察质量
B、 监控项目工作
C、 实施质量保证
D、 控制质量
根据干系人登记册和项目章程，项目的业务需求必须从组织的各职能组织获得。为了最终确定业务需求，要求这些职能组的意见需取得一致。应该使用哪一种工具和技术来收集需求？
A、 焦点小组法
B、 推动研讨会
C、 问卷与调查
D、 德尔菲法
解析：考察引导式研讨会。
一家公司的管理团队希望雇佣一名资源，来管理对公司现有产品的软件升级。该产品是某个部门多个产品的其中一个产品，且该部门还有其它重要活动。那么应该选择下列哪一个候选人来管理软件更新？
A. 经验丰富的软件开发人员
B. 外部顾问
C. 部门经理
D. 兼职项目经理
解析：根据题意，新雇佣的资源是为了管理软件更新项目，所以应该雇佣一个项目经理，项目经理是实现项目目标的个人，所以选D。
除记录经验教训外，项目经理在项目收尾时还应开展什么活动？
A、 批准工作分解结构
B、 核实风险响应
C、 收集客户反馈
D、 更新历史状态报告
解析： D。此题相对简单，因为在项目的收尾阶段不可能还在做 ABC 项的事情。参阅 PMBOK•P104，更新组织过程资产的内容中有一项“历史信息”，与 D 项相符。