横向领导力是很早之前知道最近有意识到的特别重要的能力，在现代社会这个分工精细的背景下，一个人能力是有限的，要做成大事必须要靠团队，通过自己的影响力和领导力有效组织一帮人实现自己的目标和愿景是一种更高维度的能力，即便是在未来的人工智能时代。正如书中所说“只有一把手才能领导，这是职场最大的错误区和陷阱”，职权上的领导毕竟是少的，能有垂直领导的机会少并且能给你领导的资源也有限，因此学会横向领导才是王道，横向领导做的好自然也更容易成为真正的领导。推荐职场的朋友看一下《横向领导力》，结合自身的实际情况，实践运用。https://book.douban.com/subject/26641761/
《横向领导力》，它的副标题，起的更是更简单又直接：“不是主管，如何带人成事”。在这本书中，作者明确提出，想做好跨部门，或者在没有绝对权力的条件和情况下想做好一个项目和一件事情，你必须学会“巧妙地影响他人”。怎样巧妙地影响他人呢？作者给出了5步：
第一步：清晰定位目标：把团队拧成一股绳；
第二步：系统整理思考：迅速找到解决问题的方法；
第三步：计划边做边改：不断修正计划，使其趋于完美；
第四步：恰当及时鼓励：让团队成员保持专注；
第五步：实时沟通反馈：不断提升工作的效率。
与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗，有时我们老磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的人都七，大多数人宁可多花一些功夫，独立完成任务，也不愿意与他人合作。
敢于站出来的就是领导者，永远让人做参与者，而不是被领导者。
笔记摘自 战隼老师 （warfalcon）微信 （read01)
不是领导怎样与他人合作完成任务，当你不是领导者时你可以提高个人工作技能，里面有几个要点。首先你必须要根据结果来制定目标，同时要在学会有条理的思考，在职场上工作没做好的一个原因就是思维没条理，不知道从何下手，书中提供一个饼图分析法的思维框架来帮你导致找到解决当前问题的方法。
实际上这种方法是按照：问题--分析--方向--计划 的顺序进行分析和思考 ，想做一个没有头衔的领导者，要学会制定别人无法制定的决定，按情况对别人下命令并接受，特别是在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导者。
### 饼图分析法 ###
使用起来非常简单，拿一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。由此得到的四象限将思考划分为四个基本类别：
- 数据--实际情况或问题
- 分析--导致目前情况的原因分析
- 方向--解决这些问题的一个或多个一般方法
- 下一步--实现某个方法的具体步骤或计划
当你使用饼图来分解问题时，基本就会知道一个问题应该从何下手了。
饼图的整体结构很好，它将不同的考虑方向分门别类地列举出来。你可以用饼图来组织你的思维，制定出扎扎实实的计划，来解决你在工作中遇到的问题。
### 数据：寻找制订决策所需要的信息 ###
不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。你的行动需要以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？
问题：仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。
我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
**检查表：**
你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
**这个检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式：**
目标：
- 我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？
思考：
- 我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？
- 我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？
- 我们的理论是否与实际情况相符？
- 我们的思考方向是否相同？
学习：
- 我们是否定期总结经验吸取教训？
- 我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？
专注：
- 每一项任务都有人负责吗？
- 每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？
- 我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
反馈：
- 我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？
- 我们会就具体的工作问题相互指导吗？
**如何避免个人偏见？**
你可以使用“三个立场”：
- 第一立场：“我”；从个人角度来看可以获得哪些信息？什么是重要的？
- 第二立场：“他们”； 站在他们的角度考虑问题。可以使用“角色颠倒”。
- 第三立场：“看台之上”。
角色颠倒：可以想象自己是另外一个人，并试着像他那样思考和说话。可以找个朋友或同事与你闲聊，闲聊时你扮演另一个人的角色。甚至可以用这种方法与你与他人的谈话重新上演一次，由你扮演另一个人，你的朋友扮演你。
### 分析：应该静下心来寻找原因，而不是立刻对眼前的问题作出反应 ###
分析应以实实在在的数据为基础。
当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”：
- 顶层的“结论”；
- 中层的“推理”；
- 底层的“数据”。
用这种方法对你的推理进行检验或与他人分享你的推理，可以从梯子最下面的“数据”开始往上走。
**数据：**是你直接观察到的信息
**推理：**运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理。
**结论：** 对观察到的数据进行推理得到的结果。
可以用来提高你分析工作问题的准确度。特别是当你对一个结论没有把握，可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。
### 方向：想出具体创造力的想法 ###
可以将思考分为三部分：产生想法--评估想法--作出决定
第一步：使用头脑风暴（任思维自由驰骋）来产生各种创造性想法。
第二步：对不同的想法进行优缺点评估
第三步：做决定，在可选方案中做出取舍。
### 下一步：把好的想法转为行动计划 ###
在第四象限中，应该将想法付诸实现，转化为“下一步”行动，即目前要做的事情。
如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
在一个团队中，可以使用饼图让大家在同一个思考框架里进行同步思考，这样可以帮助我们理解何处处在分歧、为什么，然后才能就具体行动达成一致的第一步。这种方法能够帮助我们加快讨论速度。
### 总结： ###
这些可能看起来还会有些不太容易理解，最好的方法是现在立刻拿一个问题尝试一下。
准备一张白纸和一支笔，在上面列出一个你当前压力最大、最困难、最想解决的一个问题，工作或生活上都可以，在纸上写下几个关键字，按上面的建议来写下里面的内容。
- 数据：问题是什么
- 分析：可能的原因
- 方向：可以的解决方案
- 下一步：接下来要行动的步骤
把这几个步骤从头走一遍，看看效果。
我尝试用这种方法来分析一些目前遇到的问题，发现这个分析法对于逻辑思维比较弱或者遇到问题时完全不知道从何下手的情况，效果特别好。
强烈建议大家多实践几次，千万别只停留在阅读上，我的目标是让你从一个阅读者变成一个行动者。喜欢反馈你的行动结果。
第一部分 真正的领导者，不需要职位
1. 我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。
2. 要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。
3. 如果你想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
4. 所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。
5. 即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。
6. 当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这样情绪，即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。
7. 从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。
8. 你要试着猜测他人行为背后的良好动机。
9. 不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。
第二部分 做对5步，团队就是你的了
1. 传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。
2. 我们常常会逃避订目标的工作，因为这件事很难。展现未来并不像回顾过去那么容易，我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰地，而我们所计划的未来式模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
3. 专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾，不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的长远目标。不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想目标迈进。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”
4. 你的目标应该能够衡量你的工作效果。
5. 你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。
6. 最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高校、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。
7. 要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
8. 管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定目标是否与长远目标一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为之努力的长远目标。
9. 每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。
10. 为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。
11. 不管你面对的问题是收入下降还是老板的一个指令，你往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。
12. 四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：
数据——实际情况或问题；
分析——导致目前情况的原因分析；
方向——解决这些问题的一个或多个一般方向；
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划。
13. “问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
14.收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。
15. 我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
16. 你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
17. 如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”：
第一立场：“我”；
第二立场：“他们”；
第三立场：“看台之上”。
18. 分析应以实实在在的数据为基础。
19. 当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”：
顶层的“结论”；
中层的“推理”；
底层的“数据”。
20. 头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。
21. 如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
22. 我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
23. 总结清单范例
哪些方法看上去比较奏效？
我可以在哪些方面改变做法？
我能从目前的工作中获得哪些指导？
这些指导可以用于目前的工作吗？
可以用于未来的工作吗？
24. 几乎每个人都有一定的专长，你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做，而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易相处一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。
25. 分配工作的过程实际上是一种非正式谈判，这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二十每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。
26.“先询问后决定”的方法有两个目的，它不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。
27.当你想改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。
28. 最好不要同事提供不同类型的反馈。至少，你应该在转换反馈类型时作出明确说明。这样做的最大好处是可以避免评价别人时给人带来的焦虑感和感谢的效果。在大多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，最有可能对其他两种反馈造成不利影响。
29. 感谢的目的是改变他人对工作的态度。为此，最迅速、最保险的方法就是将你自己的态度表达出来。
30. 此外，糟糕的表现还有可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量等原因造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。即使人们工作不认真，你也应该将一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。
31. 当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他伤疤。
32. 你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得称赞的地方。即使很难找，这样做也是值得的。如果找到了，你就应该如实地对别人提出表扬，这种情感上的鼓励会让人们获得继续努力的勇气。如果他们希望不断取得让你满意的结果，那么他们首先必须指导这种结果是有可能实现的。
33. 当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。
34. 关于提出建议的时机，最好的建议通常来自接受者。
35. 一个人的能力越强，就越能从指导中受益。
第三部分 做更好的领导者
1. 你应该在不同的时间节点根据你向获得的结果制定目标。
2. 你应该努力让自己的中期具有独立的价值。
3. 你自己应该先进行系统性思考，想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。
4. 你的同事对于当前的问题有着不同的理解。有的人甚至会将你看成一个需要解决的问题。想真正学会“思考”、你就要养成习惯，随时回到原点，冲洗您对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地应对失控的局面。
5. 你应该学会随时总结经验。
第一部分 真正的领导者，不需要职位
1. 我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。
2. 要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。
3. 如果你想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
4. 所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。
5. 即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。
6. 当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这样情绪，即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。
7. 从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。
8. 你要试着猜测他人行为背后的良好动机。
9. 不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。
第二部分 做对5步，团队就是你的了
1. 传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。
2. 我们常常会逃避订目标的工作，因为这件事很难。展现未来并不像回顾过去那么容易，我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰地，而我们所计划的未来式模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
3. 专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾，不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的长远目标。不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想目标迈进。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”
4. 你的目标应该能够衡量你的工作效果。
5. 你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。
6. 最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高校、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。
7. 要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
8. 管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定目标是否与长远目标一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为之努力的长远目标。
9. 每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。
10. 为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。
11. 不管你面对的问题是收入下降还是老板的一个指令，你往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。
12. 四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：
数据——实际情况或问题；
分析——导致目前情况的原因分析；
方向——解决这些问题的一个或多个一般方向；
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划。
13. “问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
14.收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。
15. 我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
16. 你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
17. 如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”：
第一立场：“我”；
第二立场：“他们”；
第三立场：“看台之上”。
18. 分析应以实实在在的数据为基础。
19. 当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”：
顶层的“结论”；
中层的“推理”；
底层的“数据”。
20. 头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。
21. 如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
22. 我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
23. 总结清单范例
哪些方法看上去比较奏效？
我可以在哪些方面改变做法？
我能从目前的工作中获得哪些指导？
这些指导可以用于目前的工作吗？
可以用于未来的工作吗？
24. 几乎每个人都有一定的专长，你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做，而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易相处一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。
25. 分配工作的过程实际上是一种非正式谈判，这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二十每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。
26.“先询问后决定”的方法有两个目的，它不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。
27.当你想改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。
28. 最好不要同事提供不同类型的反馈。至少，你应该在转换反馈类型时作出明确说明。这样做的最大好处是可以避免评价别人时给人带来的焦虑感和感谢的效果。在大多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，最有可能对其他两种反馈造成不利影响。
29. 感谢的目的是改变他人对工作的态度。为此，最迅速、最保险的方法就是将你自己的态度表达出来。
30. 此外，糟糕的表现还有可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量等原因造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。即使人们工作不认真，你也应该将一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。
31. 当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他伤疤。
32. 你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得称赞的地方。即使很难找，这样做也是值得的。如果找到了，你就应该如实地对别人提出表扬，这种情感上的鼓励会让人们获得继续努力的勇气。如果他们希望不断取得让你满意的结果，那么他们首先必须指导这种结果是有可能实现的。
33. 当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。
34. 关于提出建议的时机，最好的建议通常来自接受者。
35. 一个人的能力越强，就越能从指导中受益。
第三部分 做更好的领导者
1. 你应该在不同的时间节点根据你向获得的结果制定目标。
2. 你应该努力让自己的中期具有独立的价值。
3. 你自己应该先进行系统性思考，想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。
4. 你的同事对于当前的问题有着不同的理解。有的人甚至会将你看成一个需要解决的问题。想真正学会“思考”、你就要养成习惯，随时回到原点，冲洗您对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地应对失控的局面。
5. 你应该学会随时总结经验。