高效益意味着相似的运营活动比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着企业在运营活动中有区别于竞争对手的实施方式，即差异化竞争。在新经济体下，面对社会的变革、市场的竞争环境、不断攀升的成本压力，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，所以创造差异化竞争战略才是企业成功的关键。
战略大师迈克尔·波特在经典的《什么是战略》一书中清晰阐释了所谓的竞争战略，就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。所以企业的领导者应在技术、生产活动、销售乃至市场等打造最优的业务流程实践，以差异化管理和运营方式塑造核心竞争力，让业务能够顺应甚至是赶超瞬息万变的市场，从根本上实现企业战略。
说到业务流程优化，就不得不提BPM。 2008年金融危机过后，BPM市场迎来躁动之春，一团燃情的火花将它的发展推向一个高潮。但偏偏好景不长，2012年随着移动互联网的风潮来袭，BPM的发展势头又被削弱了。
H3 BPM公司CEO徐平俊说：“移动互联网一夜火爆的态势让IT市场上的投资瞬间发生了倾斜，不论是投资人或是企业领导者都不约而同的开始关注，如何通过APP打通企业内部与外部的界限，如何凭借移动互联实践‘互联网+’。而企业IT部门也纷纷投入更多的精力去研究传统业务与移动化之间的对接，帮助企业实现业务创新，收获更大的市场。正如此大家就减少了对BPM的关注和投入。而只有当移动互联市场真正的趋近于饱和，企业才会考虑重新修炼内功，BPM才能被重新重视起来。所以不难理解，为什么金融危机后企业在收购重组的过程中，BPM赢得了市场的青睐。而现在却又趋于平淡。”
如果将企业比作一个人，那BPM就好比为中药，虽然不能一蹴而就为企业“治病”，但是它可以对企业的流程进行慢慢的“调理”，日臻完善，从而达到中正平和。“BPM在企业中的价值体现并不是从无到有，而是从有到优的蜕变。作为企业发展的有效推动力，BPM能敏捷高效的融合业务流程和信息资源。通过综合考虑流程的成本、效率、质量等方面因素，用IT系统将调整后的流程固化下来，从而降低企业管理成本，提高内部运营效率，提升企业整体管理水平与竞争力，帮助企业实现战略目标，最终实现基业长青。”徐平俊说。
从1.0到10.0，BPM不再墨守成规
在企业信息化的历程中，盲目跟随国外应用使诸多企业内部形成了一个个独立封闭的“孤岛”，业务不能有效支持战略。随着应用的不断深入，信息爆炸让“决策”遭遇了“战略分析”的瓶颈，使得“IT缔造卓越管理”的初衷无法实现，巨额IT投资看不到收益，反而成为障碍。CIO对个性化应用与自主定制系统的要求日益增加，软件通用性与需求个性化、技术日新月异与业务不断变化的矛盾也在“与时俱进”。这时BPM就会凸显其存在的价值，因为它是实现IT与业务融合，实现敏捷管理，打造个性化和差异化的最佳道路。
正是在这样的契机下，2005年，三位清华学子以课题研究为契机开发了早期的工作流产品，并在几年的时间内零零碎碎的实施了一些项目。2010年在时机成熟的条件下，H3 BPM正式面向市场，开始商业化运作。随后又有多位微软、SAP、埃森哲、麦肯锡任职人员加入，壮大H3 BPM的团队力量。
自2010年公司成立以来，H3 BPM服务了千万家的企业用户，在能源、航天、地产、制造、金融、电信、医药医疗、互联网、零售等数十个行业的顶尖企业树立了流程管理的标杆,成绩的背后是徐平俊及其团队的努力，是他对BPM应用的深刻理解。徐平俊坚信，BPM是企业从优秀走向卓越的必经之路，未来的发展潜力不容小觑。如今H3 BPM已经发展了两大研发中心、一个技术中心、五大营销中心，并设立了海外办事处，向世界一流的BPM解决方案服务商迈进。
经历了十年的变迁，从最初的1.0版本到现在的10.0，H3 BPM每个版本的更新迭代都被赋予了不同的意义，不论是技术优化或是功能创新，为的是引领商业市场，满足用户需求。徐平俊说：“在BPM 9.0时代，产品的功能和架构已经趋于完善。而此次发布的BPM10.0，H3 BPM首先希望能从易用、适用的角度，改变BPM在用户心目中的形象，让它不再是高大上的产品而遥不可及;其次降低项目的总拥有成本，让更多企业能够逐步接受并使用;第三是更易用的BPM对企业产生粘性，从而让企业应用逐步深入，更大程度发挥价值，让我们能服务更多的中国企业用户。”
据悉，H3 BPM 10.0版本采用了全新的技术架构，研发团队刻苦专研一年多的时间，完成了近200个业务化封装点、800个易用性优化点的开发。BPM10.0拥有众多独创技术，它比OA更易配置，比EAI更易集成，比普通的BPM产品更具深度扩展与分析的能力，从而彻底把BPM从流程开发平台彻底转变为运维平台，让软件开发者、企业IT人员的使用更加简便。
企业内部敏捷管理和多组织形态的融合需求，正在促使企业原有的业务流程面临新的升级。如果无法选择有效的方法打破这一“瓶颈”，无疑将阻碍企业的创新发展和应变能力。为了解决这个痛点，H3 BPM交上了自己的答卷。徐平俊认为，BPM10.0给企业带来最大的改变就是降低了项目的交付门槛。
“CIO普遍认为BPM项目门槛高，其实是实施成本比较高。因为企业每年有大量的流程需要梳理，往往需要一个团队的力量去完成。同时随着业务的逐步深入，流程每天都在不断的变化调整，因此导致BPM交付成本居高不下。现在H3 BPM就是要打破传统，把BPM产品的使用难度降低，提供给企业一个工具，让他们自主实施。企业内部的人员是最了解企业的，流程管理人员或IT运维人员就可以从配置性、可视化方面操作去完成流程优化，从而不仅降低了系统实现工作量，更是把常规BPM实施过程中工作量占比达80%的需求沟通分析的工作量降到最低。这样我们通过将企业实施BPM的自主性交给了用户，从而激发BPM的活力，让它的生命力重新焕发，那么这个所谓的门槛就自然而然的下降了。”徐平俊说。
九字方针
众所周知，BPM项目周期较长，需要企业对业务流程持续不断的改进;而且每个企业的流程改进都不相同，任何现有的方法都不是灵丹妙药;同时它间接优化企业内部的管理，所以并不直接产生经济效益;此外企业的流程体系牵动着每一位员工，所以它是一个工程庞大的全员项目。而高层管理人员自始至终的参与对项目的成功至关重要，他们的魄力决定了BPM的成功与否。
从事BPM工作十余年，作为H3 BPM的CEO，徐平俊接手过各式各样的BPM项目，当然也看到了形形色色失败的项目。那么BPM真的失败率这么高吗?如何避免呢?总结其中的实施经验，他认为九个字可以概括：先僵化、后优化、再固化。
他说：“以华为为例，企业实施业务流程优化，可以先上系统，不断地从实施的效果和得到的数据中直观发现企业面临的流程短板。然后不断地补齐这些短板，最终将这些优化的流程固化下来。在这其中，企业可以从核心的业务做起，也可以从一两个业务板块着手。相反，如果企业开始制定的目标过大，从公司整体的角度改善流程，那么就需要外部咨询公司的帮助，但是我不建议这样做，这样做的风险很大。考虑到企业所面对市场的高速变化，业务的快速调整，以及人才匮乏三方面因素，企业实施BPM应该以点带面，从线到片，自下而上，分步实施，分阶段优化，逐步形成，切忌高举高打，全面启动。此外，一个成功的BPM项目，一定要得到企业高层领导的特别支持。”
记者手记：挑战不可能
有人说，只要你想，就没有不可能。突破想象，做想不到的自己。
新的历史时期，新的业态不断诞生，而这些新业态的诞生不仅仅来自于技术的进步，勇于突破挑战传统才是关键。IT解决方案提供商需要具有全新的思维模式和资源整合能力，才能实现开辟全新的"蓝海"梦想。
H3 BPM就是这样，突破了传统，发掘用户的痛点，在中大型用户群体中发现机会，实现自身的商业梦想，而最终都是实现对社会资源的合理分配，以及社会效率的提升，从而推动社会整体进步。
H3 BPM，未来越走越好。