why -- 是否要做管理
对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
技能清单
如果说你前面问我“适不适合”，主要是指“你是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时你就知道要回答好这两个问题，是需要首先回答另外两问题的，即：这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。
外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
所以你看，想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”
1.好的管理者或许不是技术最牛的人，但可以让技术好的人在team中发挥更大的价值～2技术要有敏感性需要了解的更多，关键时刻可以根据不同技术方案进行取舍～3.如何让团队目标一致，完成目标，各方面的资源协调等，也是管理者应该思考的，这些和我们做一线工程师的能力要求确实不同
“患得患失”
无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术
你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。
既然你避无可避，不如奋力向前。你要做的并不是要免除“后顾之忧”，而是需要意识到，你已经没有机会“后顾”了。
以项目管理类比，主要关注三件事:要不要立项（关注结果）;立项可行性分析（关注过程）;风险评估分析（关注风险）
管理风格：
- 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
- 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
- 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
- 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
1，保证项目质量的组内流程规则要求团队必须遵循，属于指令式。
2. 某核心方向放心授权给能力较强的项目内特性组长，属于授权式。
3. 自己带领进行疑难问题攻关，属于支持式
4. 引导能力相对不足的进行独立设计，属于教练式。
能力模型
不自信
第一，你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；
第二，你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；
第三，你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。
你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人
What -- 管理到底都要做哪些事呢？
管理三明治
角色变化
误区
第一类：过程导向、被动执行；
第二类：大包大揽、唯我最强；
第三类：带头大哥、当家保姆；
第四类：单一视角、固化思维；
第五类：自扫门前雪、固守边界；
第六类：患得患失。
团队规划
团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命
职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现
使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值
基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题
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