(2014-01-09 15:32:47)
与项目经理聊天的时候经常听到诸多的抱怨，其中抱怨最多的就是权力不足、授权不够，似乎只要有了足够的权力，所有项目问题便会迎刃而解。诚然，足够大的权力可以调配更多的资源为项目服务，但是资源的稀缺性注定项目经理在调配资源时不可能随心所欲，而项目经理的价值也恰恰体现在利用限定的资源来实现项目目标这一过程中。
正如开创现代管理学先河的德鲁克先生倡导的：管理人员的权力，不是上层经理授予的，而是你所承担的工作任务来坚定的。用该准则来定义项目经理的权力同样适用。从这个角度讲，我更倾向把我们公司的项目经理定义为“Team Leader”(团队领导者)，而非“Project Manager”（项目管理者），因为我们公司当前的组织结构并非项目型而是矩阵结构。当然如果从英文词语的构成来看则更清晰：Manager（管理者）=男的（Man）+年龄（age）+人（r）,即达到一定年龄的男人，而Leader=引导（Lead）+人(er),可理解为引导他人的人，这也恰恰解释了为什么管理者（Manager）必须是达到一定年龄的人，而领导者(Leader)却不可能通过简单地赋权来成就的现象了。因为管理者更侧重于运用自己的经验来解决企业日常运营过程中出现的问题，也就是通常人们提到的“复杂的事情简单化、简单的事情模版化、模版的事情流程化”这一系列工作规范的过程。而领导者(Leader)则更多时候要面对全新的挑战，在未知的境况下引领团队开辟出一条道路，在这个过程中会碰到各种意外和挑战，所以需要领导者（Leader）不但要管理好自己还要去影响别人，最显著的例子我想莫过于红军的两万五千里长征。
“项目经理代表总经理，项目经理在项目管理中享有至高无上的权力”，曾经听到有人用这样来形容项目经理的权力。就个人理解而言，这句话强调的是项目经理的监督权和建议权，而非总经理的决策权。项目经理因为在项目推进需要会去调配企业资源，在这个过程中作为第一现场的亲临者，项目经理势必会发现诸多的问题甚至企业的不足，这就需要项目经理有敏锐的发现力和缜密的推断力，通过项目运行过程中出现的问题来发现公司的不足，内容涵盖项目管理的九大方面（范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整合），并及时以记录和报告的形式反馈给企业管理层或者总经理，借以推动公司采取相关措施来为项目的运行创造良好的外部环境。在这里需要提醒一下，项目经理权力的效力更多取决于记录数据和报告素材的完整程度。通常来说记录和报告的重要作用便是场景再现，怎样把现场发现的问题原汁原味地呈现给总经理是一个重要环节。通常绝大多数项目经理的抱怨会在这个环节产生，原因就是很多问题的发生需要我们寻根究底甚至抽丝剥茧去探寻和思考，并且做好详细的记录和分析。如果这个环节能够提供第一手的完备记录资料并且有理有据提出个人合理建议的话，我想没有哪个总经理不会去接受。如果这种精神能够贯穿在整个项目行进过程中，那么项目经理便为企业的革新和优化发展提供了宝贵的素材，项目经理的影响力则不言而喻。
当然我们上面提到的项目经理的权力都是围绕着项目经理的“正式权力”（也称法定权力）而展开的，除此以外我们也不可忽略另外两种，虽非人尽可得但一旦拥有别无所求的两种权力：一则为“专家权力”，二则为“潜示权力”。所谓“专家权力”是因其具备某项专业知识而产生的影响力，如语言翻译、产品设计等等。因为专家会得到成员的尊重，故而无形中增加了其个人魅力和影响力。而“潜示权力”是相对“法定权力”而言的，虽未正式授权，但有高于自己级别或权威人员，诸如政府高官、企业高管等等的重视、关注而产生的影响力。《西游记》中，由于背后有观音菩萨的授意和关注，唐僧在推进西天取经项目进程中，各路神仙纷纷对其大施援手，故而每次都能逢凶化吉、遇难呈祥便是对“潜示权力”的最好解释。对于项目经理而言，如果有幸具备以上两种权力之一，则更需谨慎使用，切不可盲目自大、唯我独尊。须知项目管理非一人之力可为，非公权力这把双刃剑舞不好则会害人害己、贻误终生。
最后，用余世维先生的一句话结束本文“高层做正确的事（战略）,中层正确地做事（方法）,基层把事做正确（态度）”。公司作为一个有机整体需要有合理的分工，并且通过层次分明的信息传达和互动体系来促进公司的良性发展，而项目经理起在这个过程中是关键一环。所以，既不可妄自菲薄，亦不要妄自尊大，以科学的方法和务实的态度把项目管理工作有序推进下去，相信成功只是一个时间问题，最后祝所有的项目经理都能在公司现有平台上演绎出自己最精彩的人生！