一、场景再现
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项目经理 ：项目组又缺人了，麻烦按照上次的标准招聘些人来。
HR ：没问题，上次招聘的那几位，感觉怎么样？
项目经理 ：嗯，很不错。除了那几个“不合拍”的PASS了，其他留下来的都能和我思想节奏合拍。
HR ：哈哈，那就好。我知道该怎么招了，包你满意哦！
项目经理：拜托了。
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二、场景分析
思想统一、行动统一、步调一致，通常是形容一个团队训练有素、战斗力强，可以打胜仗的队伍。
这句话，我没有怀疑过。
我只是担心，有些人却歪曲了这句话。
原本可以发展、开阔、壮大的队伍，却停止不前、不进则退，最终失去活力，直至丧失了生存的能力。
且不悲哉？
三、管理分析
{思想统一、行动统一、步调一致}
通常是指借助 目标明确、指令有效、各种制度完善、将人员整合在一齐、统一调度、联合参与，组建如同一个人一样的团队。
有些时候悲剧在一开始就已经注定了。
有些管理者在搭建自己体制成员的时候，总有一种潜在判评标准来选取团队成员。
→要硕士
→要计算机科学与技术专业
→要近似相同工作经验
→○○○○○○
→□□□□□□
“这些条件是否与管理者您有潜在的联系？换句话说，是不是年轻时的你？” ←（我大胆妄测）
组建这样(工作经验、知识背景、甚至思考方式都相差无几)团队由您来管理，可谓是游刃有余、轻车熟路。
任何一个议题、任何一个提案 都会在会议中顺利通过的，团队思想近似于“固化”，知识背景近似于“禁锢”，
您是团队的带头人，您考虑的、您设想的都是团队“最高峰、极值”的体现，能听见他人见解，有点难。 ←（思想统一）
会议决案付诸于行动，各成员做事方法、办事能力如同一人，求创新谈何容易。 ←（行动统一、步调一致）
看似团队具备了{思想统一、行动统一、步调一致}要素，但我还是要拨你冷水，这样的团队走不了多久。
用近似度70%～80%的不同人，组建一个{思想统一、行动统一、步调一致}的团体是你认识上的歪曲。
场景中的PM，一味地招聘 和自己 “思想节奏合拍 ” 的人，是出于好管理、好协调？还是要排除异己、保护先已有的“老大尊严”？
会议上?没有辩论、没有驳斥、没有思想碰撞、没有另一个视角的声音；
行动上?墨守成规、陈规守旧、因循沿袭、萧规曹随；
这样的团对在组织中是好是坏，我不敢妄加评论，因为我没有足够的证据。
我还是建议团队中多吸收那些被称之为“不合拍”的人。
有阳光的地方身后必定会有背影，当你敞开双臂拥抱阳光的时候，如果没有人叫住你遮挡了他人阳光，你且不忽略了背影的存在？
上面的原文链接：
http://www.cnblogs.com/xiaohouchengzhangji/p/3532047.html
上面只是抛出了问题，
自己团队是互补的吗？如何组建“互补的团队”？又如何去协调“不合拍”的人？
这些问题都没有回答，就这个话题我再深入展开讨论；
四、唐僧师徒团队
什么样的团队的是优势互补的？借用马云讲过的一段演讲词来开头；
马云曾在演讲中坦言：“我最欣赏的就是唐僧师徒团队！
唐僧是一个好领导，
他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；
猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；
沙僧则需要经常鼓励一番。
这样，一个明星团队就形成了。”
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒，更不可能都是沙僧。
“要是公司的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。
我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云说
简而言之，唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，
如网友“枭龙”所说：“德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。”
1. 德者居上
- 唐僧无疑就是团队里面的领导人和核心，他目标明确、品德高尚，负责传达上级命令，督促下属工作，对下属的表现作出评判和考核。
然而，在整个团队里，他并不是能力最出色的，决策能力也不见得很强，但对于要完成的任务坚持到底。
他能力一般为什么却能掌控整个团队的管理呢？
首先，凭借他明确的目标和坚定的意识，他能够用他所能贯彻上级命令和指示，不让团队方向有所偏离。
这同样适用于企业领导，制定目标和贯彻落实是最开始也是最重要的一步。其次，以权制人，权威无私。
在取经路上，唐僧一直都以取经为最重要目的，毫无私心、以身作则，并且在孙悟空不听使唤时，及时使用紧箍咒制 服他。
同样，企业领导要一切以团队利益为准，树立权威，必要时使用权力制衡员工的反抗。
除了强硬的约束措施，唐僧最重要的本领还是他的高尚品德，凭其人格魅力感化徒弟，让徒弟们心服口服。
作为企业领导，利用规章制度、金钱利诱来约束和管理员工是短期低效的，
只有以其人格魅力、企业文化来感染员工，增强员工归属感和忠诚度，才能从根本上让员工心甘情愿地为企业和团队服务。
2. 能者居前
- 孙悟空能力无边、个性率直、想法多端、行动灵活，可谓是团队内的优秀人才。
然而，孙悟空却欠缺自我约束力、团队合作精神和全局决策能力。
可以说，孙悟空是能力超强的执行者，却不能成为运筹帷幄的管理者。
也只有这样才形成一个优秀的团队，因为如果团队里同时存在两个优秀管理者必定会造成冲突矛盾，
因此，对于孙悟空这种能力超强的人才，重点是要懂得管理以及提升他的忠诚度，
这里就涉及到团队里的规章制度的硬性约束，和日积月累下企业文化和领导才能的带领和管理。
3. 智者在侧
- 关于猪八戒的评价褒贬不一，但他在团队中确实不可或缺的角色，
网友“活动工场”总结得好：“虽然好吃懒做，但是干起活儿来也保质保量；虽然自私自利，但会坚持大立场；
虽然喜欢打小报告，但也不会无中生有；虽然奉迎领导，但也愿意与群众为伍。
还有八戒的协调能力是孙、沙二人不具备的：时而劝服孙悟空继续西行；时而替孙悟空跟师傅说情，
从这些点我们看到，团队里是不能缺少八戒式的员工。”
且不说猪八戒不俗的战斗力，他在团队中是最重要的作用就是协调各方，为整个团队的工作氛围带来活力。
这类型员工虽然没有宏大目标、过人能力，但也能按时按质完成工作任务，并且给团队增添活力和欢乐，所以说在团队里也是重要角色。
4. 劳者居其下
- 最后就是沙僧了，也许有人觉得沙僧作用不大，但是试想没有了沙僧，唐僧团队完整吗？
正如网友“枭龙”所说：“唐僧只知发号施令，无法推行；
悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？”
沙僧能力一般，但忠心耿耿、工作踏实、任劳任怨、心思缜密，并且有良好的团队合作精神。
这种角色虽然不会有大作为，但是团队运行也离不开他。
5. 有利有弊的组合
由此看来，唐僧团队之所以被奉为经典离不开他们四个角色里的优势互补，
网友“时庆”将其总结为：
“性格型互补：
大智若愚、信念坚定的唐僧；
敢做敢为、刚直不阿的悟空；
油头滑脑、自私自利的八戒；
实实在在、立场坚定的沙僧；
优势型互补：
方向明确、掌控悟空的掌门唐僧；
本领高强、降妖伏魔的先锋悟空；
抖假机灵、遗缺补漏的副手八戒；
踏实肯干、任劳任怨的员工沙僧；
技术型互补：
有权威、会念咒的唐三藏；
会打架、透视眼的孙悟空；
会算计、耍聪明的猪八戒；
肯吃苦、有力量的沙和尚。”
除了互补性强之外，他们目标一致、团结融洽也是他们成功的关键。
然而，有人认为唐僧团队仅在故事中看似成功，在现实企业环境中却有很大局限性。
故事中很多时候团队都受到神力帮助，过于理想化。
在现实生活中，能力一般的领导未必能稳坐位置；面对其他团队的竞争，三个徒弟也未必能坚定不移，不各怀私心；
团队每个成员也不能像唐僧团队一样仅靠精神力量作为支柱。
虽然，唐僧团队利弊参半，但是这样的团队组合来看，
我们应该认识到成功的团队必须要每个成员有一致的目标，在性格、能力上形成优势互补，
在领导有效的带领下明确分工，形成团结一致的工作动力，坚定向目标前进。
所以让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。雁阵中也蕴涵了这个道理。
雁群成员会挑选一只最强壮的大雁担任头雁，掌控方向，带领所有的大雁飞翔。
然后挑选另外两只强壮的大雁断后，让他们照顾在中间飞行的年幼的、体弱的大雁，爱护、关怀、鼓舞每一只大雁，防止他们掉队。
这样的安排既保证了团队的飞行效率，又保护了新生力量的成长。
五、1+1>2 理论
如何组建互补团队，先从一个小故事开始。
在一次工商界的聚会中，几个老板大谈自己的经营心得。
其中一个老板说：“我有三个毛病很多的员工，我准备找机会炒他们的鱿鱼。”
另一个老板问：“为什么要这样做呢？他们有什么毛病？”
第一个老板说：“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；
一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；
另一个喜欢摸鱼，整天在外面闲荡鬼混。”
第二个老板听后想了想说：“这样吧，把这三个人让给我吧！”
第二天，这三个有毛病的员工到新公司报到，
新的老板什么也没说就开始给他们分配工作：
喜欢吹毛求疵的，负责公司产品质量的管理；
害怕出事的人，负责安全保卫及保安系统的管理；
喜欢摸鱼的人，负责商品宣传，整天在外面跑。
这三个人一听分配的职务和自己的个性相符，不禁大为兴奋，都兴冲冲的上任了。
过了一段时间，因为三个人的卖力工作，公司的运营绩效直线上升。
从上面的小故事可以看出，
无论是企业还是个人，都要想方设法找到自己的优势，而且时时刻刻都要清楚自己的优势所在。
科学研究发现，人类有400种优势。
这些优势的数量并不重要，最重要的是你应该知道每个团队成员的优势是什么，
之后要做的就是将团队的协作建立在成员们的优势之上，搭配成最有力的组合，使团队的力量达到最强！
目前，1+1〉2理论在国内外企业管理中都很受推崇；
1+1〉2理论在企业管理中主要在两部分中的应用，
. 一是在个人、团队中的应用，既人之间的应用；
. 一是在企业关系上的应用，既企业间的应用。
现从这两方面分析如下：
1. 1+1〉2理论在个人、团队之间的应用
1+1〉2理论在个人、团队之间的应用可分为八大互补类型：
1). 特长型互补：按个人特长的不同进行互补
如让擅长说的去公关，
做事细的搞管理，
爱较真的干检查。
2). 技术型互补： 按技术表现的不同进行互补
如让思想活跃的技术人员搞开发，
让思想稳定的技术人员搞工艺服务。
3). 角色型互补：按角色的不同需要进行互补
如总经理、营销部经理一般唱“红脸”，
生产、财务、管理部门经理一般唱“白脸”。
4). 性格型互补：按性格秉性的不同进行互补
如让外向型的人员搞营销、管理，
让内向型人员搞财务、检查。
5). 业务型互补：按业务分工的不同进行互补
如建立营销、制造、采购、管理等部门，构成一个团队。
6). 关系型互补：按关系的实际情况进行互补
与外面市场有关系、善于“一见熟”的人负责营销等外界管理，
“人缘好”的人负责内部关系的协调管理。
7). 风险型互补：在风险时期采用的团队互补
如在创业期、变革期，需要敢于冒险、不怕挫折失败的团队组合。
8). 稳健型互补：在稳健时期采用的团队互补
如在发展成长期需要稳扎稳打、循序而进的团队组合。
2. 1+1〉2理论在企业关系之间的合作应用
1+1〉2理论在企业关系之间的合作应用可分为六种合作：
. 互补合作：通过互补企业的合作
如科研单位与生产企业的合作、生产企业与销售企业的合作。
阿里投资新浪微博，
. 强强合作：通过强势企业的合作
如同行业中的强强联合，世界一流企业和我国一流企业的合作。
. 市场合作：通过市场的互补合作
如某IT生产企业与印度软件企业的合作，属于市场互补合作的典范。现主要存在着许多技术+市场合作的形式。
. 品牌合作：通过品牌的互补合作
如汽车行业的合作，一汽大众、丰田，上汽大众、通用等等。
. 资源合作：通过资源的互补合作
如蒙牛与草原牧民的合作、钢厂与矿山的合作。
. 竞合合作：通过竞争对手的合作
过去想打败对手，实行恶性竞争，结果两败俱伤；现在讲究竞合，通过互惠互利，取得合作双赢。
优酷并购土豆
总而言之，企业管理中1+1〉2理论在团队个人之间或企业关系之间的呈现是动态的，
是和时间、地点、人员、企业现状相适应的，必须及时适应调整。
在创业期实现了团队的1+1〉2，
取得了创业成功，在成长期就要通过变革从新适应新情况后才能再次实现1+1〉2。
七、团队不合解决之道
在《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）一书中，
作者帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）将高效能的团队比作专业划船运动员：
“如果你能让公司团队中每一个人都同心协力，你将可以在任何时候、任何市场，战胜任何对手，并以此主导任何行业。”
最近我观察到了一个团队，他们的成员不但在向三个不同的方向努力，
而且在三艘不同的“船”中，当这些“船”相互靠近的时候，他们还相互扭打。
这个团队已经病得不轻。
不幸的是，无数的团队都是这样一幅局面，特别是在经济压力深重的时期。
调查显示，团队内部的严重冲突有着高昂的代价。
在个人层面上，团队不和谐会导致压力增大、工作满意度降低、工作效率下降，愤怒、绝望的情绪以及失眠等的身体不适。
对团队而言，它会破坏工作效率、学习进程和合作，乃至危及公司存亡。
由于公司为此不得不在培训、管理绩效、解决冲突和调解纠纷上进行投资，团队不和谐还会提高管理经费。
最后，团队不合还会对公司内其他成员以及消费者产生影响。
那么，你怎样才能帮助一个不合的团队克服障碍呢？
将高效能的团队比作专业划船运动员：
“如果你能让公司团队中每一个人都同心协力，你将可以在任何时候、任何市场，战胜任何对手，并以此主导任何行业。”
最近我观察到了一个团队，他们的成员不但在向三个不同的方向努力，
而且在三艘不同的“船”中，当这些“船”相互靠近的时候，他们还相互扭打。这个团队已经病得不轻。
不幸的是，无数的团队都是这样一幅局面，特别是在经济压力深重的时期。
调查显示，团队内部的严重冲突有着高昂的代价。
在个人层面上，团队不和谐会导致压力增大、工作满意度降低、工作效率下降，愤怒、绝望的情绪以及失眠等的身体不适。
对团队而言，它会破坏工作效率、学习进程和合作，乃至危及公司存亡。
由于公司为此不得不在培训、管理绩效、解决冲突和调解纠纷上进行投资，团队不和谐还会提高管理经费。
最后，团队不合还会对公司内其他成员以及消费者产生影响。
具体的做法有：
1. 领导者必须发起关键性的沟通。
研究证实，领导者处理团队冲突的能力对于成功解决团队不合至关重要。
冲突分两种：
利益冲突靠妥协；
非利益冲突靠沟通；
处理冲突的理想顺序是:
A. 当事人的双方自行解决；
B. 如果当事人双方解决不了，则需要团队直属进行沟通，解决；
C. 如果领导也牵涉其中，则需要团队以外的人，如更高级的领导来牵头进行交流了。
要考验一个团队真正内在价值，要看它是如何处理恶劣行径和违背预期的行为，而成功与否或许要看团队领导者是如何处理。
回避关键性的对话，害怕人际关系受损的领导者，最终将付出团队士气受损的代价。
2. 强调自我批评，停止指责他人。
一旦一位领导者发起对话，团队成员必须加入并且为他们自己的所作所为负责。
比起反观自身所犯的错误，指责和评判他人要简单得多。
有时候成员们通过相互指责来达到自己的目的。
它可以是散播谣言、吹毛求疵，无端指责、大呼小叫、吹胡子瞪眼、打岔、放冷箭、贬低、羞辱或者设计陷害团队中的其他成员。
如此行为将营造出一个恶劣的工作环境。
成员们应该专注于取得成果，并参与到帮助团队前进的行为中去。
体育运动队通常会召开只有运队员参与的会议来扭转败局、提高士气并重建团队合作——在没有教练强迫的情况下。
3. 提高交流及解决冲突和问题的技能。
正如个人需要在人际关系上得到帮助，团队在发展积极的内部关系时也需要帮助。
在局面紧张的情况下，人们经常会作出鲁莽的判断并推卸责任。
多方式的沟通，如会议室，饭桌上，咖啡吧，两个的私下沟通，可以帮助人们表达基本问题，并使之成为更好的团队成员。
4.营造共同的远景与目标。
在设立清晰目标的同时，描绘在这些目标之后的更长远展望可以为团队成员的决策提供架构、方向以及背景。
让团队成员参与到目标设定的过程中，以此提高每位成员的认同与投入，并进行良好的规划。
在团队不合的情况下，每个人都需要尽弃前嫌。
借用传奇性的加州大学洛杉矶分校篮球队教练约翰·伍登（John Wooden）的一句话，
团队成员需要“保证忘记过去的错误，一心扑在取得未来更大的成就上。”
5.为团队行为起草一份社会契约。
为队员们该如何行为、做决定、分享信息以及相互扶持制定基本规则。
社会契约为团队内部互动设定了规则。它可以是规定正面的行为守则（例如，要诚实、公开、坦诚以及值得信赖），
也可以排斥负面行为（如，不允许向团队成员发送攻击性的电子邮件）。
6.要认识到，分歧不应该破坏一个团队。
意见不一、有礼貌的争论以及建设性的冲突可以成就一个健康的团队。
对于严肃问题的讨论和辩论会引导团队做出更好的决定。但如果他们变成了人身攻击，它们会变得极具破坏性。
成员们必须知道何时应停止争斗或者抱怨，以及何时该开始聆听或者收集更多证据。
他们必须对新观点保持开放的心态，探索各种选择，并且致力于寻求双赢的解决方案。
每个团队成员都必须意识到，他或她的意见可能并不总是最好的解决方案，并且必须接受最终结果，而不是对其他成员心怀不满。
团队不合会导致破坏。团队成员必须意识到这一事实，并防止因此错过只有团队才能达成的不凡成就。
正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的畅销书《异类》（Outliers）中提到的，
“没有人——不管是摇滚明星、专业运动员、软件业亿万富翁还是天才——是独自奋战而取得成功的。”