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  • 【管理心得之七】什么样的团队成员,才是组织需要的?

    一、场景再现
    ======================
    项目经理 :项目组又缺人了,麻烦按照上次的标准招聘些人来。
    HR          :没问题,上次招聘的那几位,感觉怎么样?
    项目经理 :嗯,很不错。除了那几个“不合拍”的PASS了,其他留下来的都能和我思想节奏合拍。
    HR          :哈哈,那就好。我知道该怎么招了,包你满意哦!
    项目经理:拜托了。
    ======================  

    二、场景分析
    思想统一、行动统一、步调一致,通常是形容一个团队训练有素、战斗力强,可以打胜仗的队伍。
    这句话,我没有怀疑过。
    我只是担心,有些人却歪曲了这句话。
    原本可以发展、开阔、壮大的队伍,却停止不前、不进则退,最终失去活力,直至丧失了生存的能力。
    ​且不悲哉?


    三、管理分析
    {思想统一、行动统一、步调一致}
    通常是指借助 目标明确、指令有效、各种制度完善、将人员整合在一齐、统一调度、联合参与,组建如同一个人一样的团队。
    有些时候悲剧在一开始就已经注定了。 
    有些管理者在搭建自己体制成员的时候,总有一种潜在判评标准来选取团队成员。
    →要硕士
    →要计算机科学与技术专业
    →要近似相同工作经验
    →○○○○○○ 
    →□□□□□□
    “这些条件是否与管理者您有潜在的联系?换句话说,是不是年轻时的你?”   ←(我大胆妄测)
     
    组建这样(工作经验、知识背景、甚至思考方式都相差无几)团队由您来管理,可谓是游刃有余、轻车熟路。
    任何一个议题、任何一个提案 都会在会议中顺利通过的,团队思想近似于“固化”,知识背景近似于“禁锢”,
    您是团队的带头人,您考虑的、您设想的都是团队“最高峰、极值”的体现,能听见他人见解,有点难。          ←(思想统一) 
    会议决案付诸于行动,各成员做事方法、办事能力如同一人,求创新谈何容易。            ←(行动统一、步调一致)  

    看似团队具备了{思想统一、行动统一、步调一致}要素,但我还是要拨你冷水,这样的团队走不了多久。
    用近似度70%~80%的不同人,组建一个{思想统一、行动统一、步调一致}的团体是你认识上的歪曲。

    场景中的PM,一味地招聘 和自己 “思想节奏合拍 ” 的人,是出于好管理、好协调?还是要排除异己、保护先已有的“老大尊严”?
    会议上?没有辩论、没有驳斥、没有思想碰撞、没有另一个视角的声音;
    行动上?墨守成规、陈规守旧、因循沿袭、萧规曹随;

    这样的团对在组织中是好是坏,我不敢妄加评论,因为我没有足够的证据。
    我还是建议团队中多吸收那些被称之为“不合拍”的人。
    有阳光的地方身后必定会有背影,当你敞开双臂拥抱阳光的时候,如果没有人叫住你遮挡了他人阳光,你且不忽略了背影的存在?
    上面的原文链接:
    http://www.cnblogs.com/xiaohouchengzhangji/p/3532047.html

    上面只是抛出了问题,
    自己团队是互补的吗?如何组建“互补的团队”?又如何去协调“不合拍”的人?
    这些问题都没有回答,就这个话题我再深入展开讨论;

    四、唐僧师徒团队
    什么样的团队的是优势互补的?借用马云讲过的一段演讲词来开头;
    马云曾在演讲中坦言:“我最欣赏的就是唐僧师徒团队!
      唐僧是一个好领导,
      他知道孙悟空要管紧,所以要会念紧箍咒;
      猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;
      沙僧则需要经常鼓励一番。
      这样,一个明星团队就形成了。”

    在马云看来,一个企业里不可能全是孙悟空,也不可能都是猪八戒,更不可能都是沙僧。
    “要是公司的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。
      我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。”马云说

    简而言之,唐僧团队主要包含四种角色:德者、能者、智者、劳者,他们分工明确,
    如网友“枭龙”所说:“德者领导团队,能者攻克难关,智者出谋划策,劳者执行有力。”
    1. 德者居上
    - 唐僧无疑就是团队里面的领导人和核心,他目标明确、品德高尚,负责传达上级命令,督促下属工作,对下属的表现作出评判和考核。
      然而,在整个团队里,他并不是能力最出色的,决策能力也不见得很强,但对于要完成的任务坚持到底。

    ​  他能力一般为什么却能掌控整个团队的管理呢?

      首先,凭借他明确的目标和坚定的意识,他能够用他所能贯彻上级命令和指示,不让团队方向有所偏离。
      这同样适用于企业领导,制定目标和贯彻落实是最开始也是最重要的一步。其次,以权制人,权威无私。
      在取经路上,唐僧一直都以取经为最重要目的,毫无私心、以身作则,并且在孙悟空不听使唤时,及时使用紧箍咒制 服他。
      同样,企业领导要一切以团队利益为准,树立权威,必要时使用权力制衡员工的反抗。
      除了强硬的约束措施,唐僧最重要的本领还是他的高尚品德,凭其人格魅力感化徒弟,让徒弟们心服口服。
      作为企业领导,利用规章制度、金钱利诱来约束和管理员工是短期低效的,
      只有以其人格魅力、企业文化来感染员工,增强员工归属感和忠诚度,才能从根本上让员工心甘情愿地为企业和团队服务。

    2. 能者居前
    - 孙悟空能力无边、个性率直、想法多端、行动灵活,可谓是团队内的优秀人才。
      然而,孙悟空却欠缺自我约束力、团队合作精神和全局决策能力。
      可以说,孙悟空是能力超强的执行者,却不能成为运筹帷幄的管理者。
      也只有这样才形成一个优秀的团队,因为如果团队里同时存在两个优秀管理者必定会造成冲突矛盾,
      因此,对于孙悟空这种能力超强的人才,重点是要懂得管理以及提升他的忠诚度,
      这里就涉及到团队里的规章制度的硬性约束,和日积月累下企业文化和领导才能的带领和管理。

    3. 智者在侧
    - 关于猪八戒的评价褒贬不一,但他在团队中确实不可或缺的角色,
      网友“活动工场”总结得好:“虽然好吃懒做,但是干起活儿来也保质保量;虽然自私自利,但会坚持大立场;
      虽然喜欢打小报告,但也不会无中生有;虽然奉迎领导,但也愿意与群众为伍。
      还有八戒的协调能力是孙、沙二人不具备的:时而劝服孙悟空继续西行;时而替孙悟空跟师傅说情,
      从这些点我们看到,团队里是不能缺少八戒式的员工。”
      且不说猪八戒不俗的战斗力,他在团队中是最重要的作用就是协调各方,为整个团队的工作氛围带来活力。
      这类型员工虽然没有宏大目标、过人能力,但也能按时按质完成工作任务,并且给团队增添活力和欢乐,所以说在团队里也是重要角色。

    4. 劳者居其下
    - 最后就是沙僧了,也许有人觉得沙僧作用不大,但是试想没有了沙僧,唐僧团队完整吗?
      正如网友“枭龙”所说:“唐僧只知发号施令,无法推行;
      悟空只知降妖伏魔、不做小事;八戒只知打打下手、粗心大意;那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管?”
      沙僧能力一般,但忠心耿耿、工作踏实、任劳任怨、心思缜密,并且有良好的团队合作精神。
      这种角色虽然不会有大作为,但是团队运行也离不开他。
      
    5. 有利有弊的组合
    由此看来,唐僧团队之所以被奉为经典离不开他们四个角色里的优势互补,
    网友“时庆”将其总结为:
    “性格型互补:
      大智若愚、信念坚定的唐僧;
      敢做敢为、刚直不阿的悟空;
      油头滑脑、自私自利的八戒;
      实实在在、立场坚定的沙僧;

    优势型互补:
      方向明确、掌控悟空的掌门唐僧;
      本领高强、降妖伏魔的先锋悟空;
      抖假机灵、遗缺补漏的副手八戒;
      踏实肯干、任劳任怨的员工沙僧;

    技术型互补:
      有权威、会念咒的唐三藏;
      会打架、透视眼的孙悟空;
      会算计、耍聪明的猪八戒;
      肯吃苦、有力量的沙和尚。”
    除了互补性强之外,他们目标一致、团结融洽也是他们成功的关键。
      
    然而,有人认为唐僧团队仅在故事中看似成功,在现实企业环境中却有很大局限性。
    故事中很多时候团队都受到神力帮助,过于理想化。
    在现实生活中,能力一般的领导未必能稳坐位置;面对其他团队的竞争,三个徒弟也未必能坚定不移,不各怀私心;
    团队每个成员也不能像唐僧团队一样仅靠精神力量作为支柱。

    虽然,唐僧团队利弊参半,但是这样的团队组合来看,
    我们应该认识到成功的团队必须要每个成员有一致的目标,在性格、能力上形成优势互补,
    在领导有效的带领下明确分工,形成团结一致的工作动力,坚定向目标前进。

    所以让适当的人处在适当的位置上,承担适当的责任是非常重要的。雁阵中也蕴涵了这个道理。
    雁群成员会挑选一只最强壮的大雁担任头雁,掌控方向,带领所有的大雁飞翔。
    然后挑选另外两只强壮的大雁断后,让他们照顾在中间飞行的年幼的、体弱的大雁,爱护、关怀、鼓舞每一只大雁,防止他们掉队。
    这样的安排既保证了团队的飞行效率,又保护了新生力量的成长。

    五、1+1>2 理论
    如何组建互补团队,先从一个小故事开始。
    在一次工商界的聚会中,几个老板大谈自己的经营心得。
    其中一个老板说:“我有三个毛病很多的员工,我准备找机会炒他们的鱿鱼。”
    另一个老板问:“为什么要这样做呢?他们有什么毛病?”
    第一个老板说:“一个整天嫌这嫌那,专门吹毛求疵;
                    一个杞人忧天,老是害怕工厂有事;
                    另一个喜欢摸鱼,整天在外面闲荡鬼混。”
    第二个老板听后想了想说:“这样吧,把这三个人让给我吧!”
    第二天,这三个有毛病的员工到新公司报到,
    新的老板什么也没说就开始给他们分配工作:
      喜欢吹毛求疵的,负责公司产品质量的管理;
      害怕出事的人,负责安全保卫及保安系统的管理;
      喜欢摸鱼的人,负责商品宣传,整天在外面跑。

    这三个人一听分配的职务和自己的个性相符,不禁大为兴奋,都兴冲冲的上任了。
    过了一段时间,因为三个人的卖力工作,公司的运营绩效直线上升。

    从上面的小故事可以看出,
    无论是企业还是个人,都要想方设法找到自己的优势,而且时时刻刻都要清楚自己的优势所在。
    科学研究发现,人类有400种优势。
    这些优势的数量并不重要,最重要的是你应该知道每个团队成员的优势是什么,
    之后要做的就是将团队的协作建立在成员们的优势之上,搭配成最有力的组合,使团队的力量达到最强!

    目前,1+1〉2理论在国内外企业管理中都很受推崇;
    1+1〉2理论在企业管理中主要在两部分中的应用,
    .  一是在个人、团队中的应用,既人之间的应用;
    .  一是在企业关系上的应用,既企业间的应用。

    现从这两方面分析如下: 
    1. 1+1〉2理论在个人、团队之间的应用
    1+1〉2理论在个人、团队之间的应用可分为八大互补类型:
    1). 特长型互补:按个人特长的不同进行互补
        如让擅长说的去公关,
        做事细的搞管理,
        爱较真的干检查。
    2). 技术型互补: 按技术表现的不同进行互补
        如让思想活跃的技术人员搞开发,
        让思想稳定的技术人员搞工艺服务。
    3). 角色型互补:按角色的不同需要进行互补
        如总经理、营销部经理一般唱“红脸”,
        生产、财务、管理部门经理一般唱“白脸”。
    4). 性格型互补:按性格秉性的不同进行互补
        如让外向型的人员搞营销、管理,
        让内向型人员搞财务、检查。
    5). 业务型互补:按业务分工的不同进行互补
        如建立营销、制造、采购、管理等部门,构成一个团队。
    6). 关系型互补:按关系的实际情况进行互补
        与外面市场有关系、善于“一见熟”的人负责营销等外界管理,
       “人缘好”的人负责内部关系的协调管理。
    7). 风险型互补:在风险时期采用的团队互补
        如在创业期、变革期,需要敢于冒险、不怕挫折失败的团队组合。
    8). 稳健型互补:在稳健时期采用的团队互补
        如在发展成长期需要稳扎稳打、循序而进的团队组合。
     
    2. 1+1〉2理论在企业关系之间的合作应用
    1+1〉2理论在企业关系之间的合作应用可分为六种合作:
    . 互补合作:通过互补企业的合作
      如科研单位与生产企业的合作、生产企业与销售企业的合作。
      阿里投资新浪微博,
    . 强强合作:通过强势企业的合作
      如同行业中的强强联合,世界一流企业和我国一流企业的合作。
    . 市场合作:通过市场的互补合作
      如某IT生产企业与印度软件企业的合作,属于市场互补合作的典范。现主要存在着许多技术+市场合作的形式。
    . 品牌合作:通过品牌的互补合作
      如汽车行业的合作,一汽大众、丰田,上汽大众、通用等等。
    . 资源合作:通过资源的互补合作
      如蒙牛与草原牧民的合作、钢厂与矿山的合作。
    . 竞合合作:通过竞争对手的合作
      过去想打败对手,实行恶性竞争,结果两败俱伤;现在讲究竞合,通过互惠互利,取得合作双赢。
      优酷并购土豆

    总而言之,企业管理中1+1〉2理论在团队个人之间或企业关系之间的呈现是动态的,
    是和时间、地点、人员、企业现状相适应的,必须及时适应调整。
    在创业期实现了团队的1+1〉2,
    取得了创业成功,在成长期就要通过变革从新适应新情况后才能再次实现1+1〉2。

    七、团队不合解决之道
    在《团队协作的五大障碍》(The Five Dysfunctions of a Team)一书中,
    作者帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)将高效能的团队比作专业划船运动员:
    “如果你能让公司团队中每一个人都同心协力,你将可以在任何时候、任何市场,战胜任何对手,并以此主导任何行业。”

    最近我观察到了一个团队,他们的成员不但在向三个不同的方向努力,
    而且在三艘不同的“船”中,当这些“船”相互靠近的时候,他们还相互扭打。
    这个团队已经病得不轻。

    不幸的是,无数的团队都是这样一幅局面,特别是在经济压力深重的时期。
    调查显示,团队内部的严重冲突有着高昂的代价。
    在个人层面上,团队不和谐会导致压力增大、工作满意度降低、工作效率下降,愤怒、绝望的情绪以及失眠等的身体不适。
    对团队而言,它会破坏工作效率、学习进程和合作,乃至危及公司存亡。
    由于公司为此不得不在培训、管理绩效、解决冲突和调解纠纷上进行投资,团队不和谐还会提高管理经费。
    最后,团队不合还会对公司内其他成员以及消费者产生影响。

    那么,你怎样才能帮助一个不合的团队克服障碍呢?
    将高效能的团队比作专业划船运动员:
    “如果你能让公司团队中每一个人都同心协力,你将可以在任何时候、任何市场,战胜任何对手,并以此主导任何行业。”
    最近我观察到了一个团队,他们的成员不但在向三个不同的方向努力,
    而且在三艘不同的“船”中,当这些“船”相互靠近的时候,他们还相互扭打。这个团队已经病得不轻。    
    不幸的是,无数的团队都是这样一幅局面,特别是在经济压力深重的时期。
    调查显示,团队内部的严重冲突有着高昂的代价。
    在个人层面上,团队不和谐会导致压力增大、工作满意度降低、工作效率下降,愤怒、绝望的情绪以及失眠等的身体不适。
    对团队而言,它会破坏工作效率、学习进程和合作,乃至危及公司存亡。
    由于公司为此不得不在培训、管理绩效、解决冲突和调解纠纷上进行投资,团队不和谐还会提高管理经费。
    最后,团队不合还会对公司内其他成员以及消费者产生影响。    

    具体的做法有:   
    1. 领导者必须发起关键性的沟通。
    研究证实,领导者处理团队冲突的能力对于成功解决团队不合至关重要。
    冲突分两种:
     利益冲突靠妥协;
     非利益冲突靠沟通;

    处理冲突的理想顺序是:
     A. 当事人的双方自行解决;
     B. 如果当事人双方解决不了,则需要团队直属进行沟通,解决;
     C. 如果领导也牵涉其中,则需要团队以外的人,如更高级的领导来牵头进行交流了。
    要考验一个团队真正内在价值,要看它是如何处理恶劣行径和违背预期的行为,而成功与否或许要看团队领导者是如何处理。
    回避关键性的对话,害怕人际关系受损的领导者,最终将付出团队士气受损的代价。    

    2. 强调自我批评,停止指责他人。
    一旦一位领导者发起对话,团队成员必须加入并且为他们自己的所作所为负责。
    比起反观自身所犯的错误,指责和评判他人要简单得多。
    有时候成员们通过相互指责来达到自己的目的。
    它可以是散播谣言、吹毛求疵,无端指责、大呼小叫、吹胡子瞪眼、打岔、放冷箭、贬低、羞辱或者设计陷害团队中的其他成员。
    如此行为将营造出一个恶劣的工作环境。
    成员们应该专注于取得成果,并参与到帮助团队前进的行为中去。
    体育运动队通常会召开只有运队员参与的会议来扭转败局、提高士气并重建团队合作——在没有教练强迫的情况下。   

    3. 提高交流及解决冲突和问题的技能。
    正如个人需要在人际关系上得到帮助,团队在发展积极的内部关系时也需要帮助。
    在局面紧张的情况下,人们经常会作出鲁莽的判断并推卸责任。
    多方式的沟通,如会议室,饭桌上,咖啡吧,两个的私下沟通,可以帮助人们表达基本问题,并使之成为更好的团队成员。    

    4.营造共同的远景与目标。
    在设立清晰目标的同时,描绘在这些目标之后的更长远展望可以为团队成员的决策提供架构、方向以及背景。
    让团队成员参与到目标设定的过程中,以此提高每位成员的认同与投入,并进行良好的规划。
    在团队不合的情况下,每个人都需要尽弃前嫌。
    借用传奇性的加州大学洛杉矶分校篮球队教练约翰·伍登(John Wooden)的一句话,
    团队成员需要“保证忘记过去的错误,一心扑在取得未来更大的成就上。”   

    5.为团队行为起草一份社会契约。
    为队员们该如何行为、做决定、分享信息以及相互扶持制定基本规则。
    社会契约为团队内部互动设定了规则。它可以是规定正面的行为守则(例如,要诚实、公开、坦诚以及值得信赖),
    也可以排斥负面行为(如,不允许向团队成员发送攻击性的电子邮件)。    

    6.要认识到,分歧不应该破坏一个团队。
    意见不一、有礼貌的争论以及建设性的冲突可以成就一个健康的团队。
    对于严肃问题的讨论和辩论会引导团队做出更好的决定。但如果他们变成了人身攻击,它们会变得极具破坏性。
    成员们必须知道何时应停止争斗或者抱怨,以及何时该开始聆听或者收集更多证据。
    他们必须对新观点保持开放的心态,探索各种选择,并且致力于寻求双赢的解决方案。
    每个团队成员都必须意识到,他或她的意见可能并不总是最好的解决方案,并且必须接受最终结果,而不是对其他成员心怀不满。    

    团队不合会导致破坏。团队成员必须意识到这一事实,并防止因此错过只有团队才能达成的不凡成就。
    正如马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在他的畅销书《异类》(Outliers)中提到的,
    “没有人——不管是摇滚明星、专业运动员、软件业亿万富翁还是天才——是独自奋战而取得成功的。”

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