在流程管理领域，没有绝对的合理与否，还是要根据企业实际情况再做定夺。
当然，这种划分方式有一定的合理性，但是一家企业在进行流程管理的时候，轻流建议不要局限于流程管理的方法论，而是实践出真知，没有一家完全相同的企业，所以也同样没有任何一家企业有相同的业务流程。
我们这里举个简单的例子——一家游戏外包公司F，来分析一下这样划分的合理性，以及一家企业如果面对自己企业的流程，是否可以以同样的方式进行业务流程的建设。
管理支持流程
管理流程，主要指管理内部人员，这家公司人不少，有做美术的、有研发的、有运营的、有市场的，
- 如何管理这些“人”？
- 考勤、绩效等等如何做？
- 每个月，给谁，发多少钱？
- 这个人到底值不值得这些钱？
所以最终的触发点其实还是还是帮助企业实现“内部管理的优化”。
业务流程管理
除开企业的内部人员，还有另外很大一部分，是企业的“日常业务”，这家游戏公司F到底做什么呢？他们主要帮助企业做H5的“小游戏”，现在也开始做一些“小程序游戏”
所以他们项目管理会是这样的：
同步有很多的项目在做的时候，各种项目进度参差不齐，如何很好地进行管理。同时每一个项目，都是有“流程”的，也就是项目会处于不同的阶段。
所以对于这家公司而言，“项目管理流程”就是他们的主流业务流程。
其他流程有什么？
那么只有这两个流程就足够了么？我们再看另外三个重要的板块：
- 客户
- 资源
- 生产经营
客户管理流程，顾名思义，从“客户”维度，也可以抽离出来一条流程，从公海到最终的交割，这个流程完全属于业务？其实也不是。也可以算人员管理流程？因为这是销售人员参与并主导的流程。
资源管理？常见的ERP，主要就是解决“企业资源管理”的问题，人员可以算作资源，实物也可以算作资源。但是对于外贸企业来说，就和案例公司F不一样，这类企业一定需要资源管理，如何管理库存是企业头痛之处！进出库、仓储管理，一定是这类企业需要着重考虑的问题。
生产经营流程又是什么情况呢？做贸易的企业通常做经销，或者装配。但是对于生产型的企业，需要有生产过程的SOP，那么这类企业的流版图中，一定少不了生产经营流程！
当然，对于不同的其他企业，还会有其他更加不同的流程管理需求。上述的三个流程，其实也可以算作是业务流程，那么管理流程，一定程度上，也是业务的一部分。
BPM
业务流程管理（Business Process Management），是比较成熟的管理思想。通过业务流来推动企业的价值流。我们也一直在探索，如何将业务流程管理，更好的注入到中小企业，能够让这些管理思维真正落地，为企业所用！
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对于一个单一的流程来说，其节点主要包含两类：一类是专业类节点，比如说下订单了，编制方案等等，另外一类是管控类节点，例如说审核、审批等等。这两类节点共同组成了一个完整的流程，使得业务在运行的过程中就能够被管控，并且相关信息在过程中被使用和积累。所以从这个角度来说，将流程按照业务类和管理类这样去区分很困难，而且不合理。
此外，目前管理者对对流程的理解都有各自的角度，所以简单的谈下个人对流程定义的理解，就不说理论概念了
1、绝大多数人对流程的理解就是一件事情怎么做的，也就是按照事件来设置流程，没有上升到对流程的规划管理层面。例如：一类事件走一个流程不是一个事件走一个流程；如何设置一个简单的流程结构来支持复杂多样、多变的业务，而不是时时打补丁。
2、什么是流程？什么不是流程？关键是要看是否需要被用流程的方式进行管理。也就是说流程，具体一个企业应该被管理的流程，这个企业目前可以被管理到得流程，这三者之间有这巨大的区别，谈流程不能脱离企业环境，不同企业里谈得流程概念是不同的。例如：传统的制造业有很多工艺“流程”，一些服务业的话术和类似收银等环节，其实步骤很多，这样的“流程”是不是流程，如果是流程的话如何管理？不当成流程的话如何管理？情况有很大的不同
3、流程不是一个企业管理的全部，回到2的问题，如果是流程就要按照流程管理的方式进行，要有管控的节点，产出和数据跟进等。但不用流程流程的方式管理也是可以的，用制度，手册等都可以。只是说不同的业务有不同的特点，根据特点的不同结合企业自身的管理环境来选择用什么方法进行管理，流程仅仅是其中的一种罢了。