与角色匹配的优势和天资。如果性格和技巧与角色不符合，任何人也无法取得成功。很多优秀的人工作成绩不好，正是因为他们处在错误的职位上。不要强迫人们留在他们并不适合的职位上，要帮助他们找到合适的职位。[3]
提供反馈信息。有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们。如果没有人提醒他们，他们根本就不知道需要做出改变，就更不用说在哪些方面做出改变了。不要急着下结论说某人工作表现不好，而要先检查自己的工作有没有做到位。你有没有明确的期待值，确定在某一合理的时间内可交付的成果，并且有没有就结果的质量表明你的态度：满意，或者不满意。请参见“技巧：如何给予有效的反馈意见”。
技能只是一方面
大部分管理者都会努力发掘并聘用那些素质高、技能高，并且具有成功潜力的员工。但是看似合适的人选，却不一定总是能够取得成功。有时候，经理聘用的员工可能并不是最佳人选。工作表现欠佳可能是由于技术水平不高，但也可能是其他原因。
员工的表现还会受到环境和管理水平的影响。在你下结论认为某人“工作表现欠佳”之前，请先审视自己是否提供了这名员工成功所具备的环境。请思考以下问题。
我是否向这名员工说明哪些工作要优先去做，这样他才能合理地安排工作顺序？
我是否让这名员工用自己的语言重复我的期望，以确保他确实明白了我的意思？
分配工作时，我是否清楚地表达出这项工作的约束条件和特定界限？
我是否给出了明确具体的反馈信息来帮助他根据我的期望做出改变？
我是否和他讨论过应该学习一些必要的技术，并为此提供选择？
假如这些工作你都做了，这名员工还是不能给出你想要的结果，那就再看看环境方面的因素——工作程序、工作方法和奖金，还有系统问题。
有一家公司建立了一个呼叫标准时间，来衡量服务台员工所处理的呼叫帮助的时间长度。但这仅对简单的问题有效，当出现比较复杂的呼入——某些需要花费比标准时间更长的时间来解决的问题时——服务台员工就会受到惩罚，因为他们为了解决问题花费的时间超出了标准时间。
另一家公司在软件交付时限上往往赶得很紧。时间越紧迫，给开发员和测试员预防问题、发现问题和修复问题的时间就越少，这就增加了技术债务。经理每次都想要回过头来修复技术债务。但随着每一次新产品的交付，并没有足够的时间来做这项工作。程序也就变得越来越脆弱——脆弱的代码需要更多的时间来修改。所以，整个团队就越来越难按时交付产品，技术债务也在不断地增长。他们越来越难对代码做出更改，也更容易出现错误。每个编写这一部分代码的员工都垂头丧气，因为他编写的代码很容易就会崩溃。
经理们犯的错误之一就是把环境和系统造成的问题误认为是员工个人的问题，然后解雇工作表现不佳的员工。但是如果问题是环境和系统造成的，那么即使“表现不佳的员工”离开了，问题还是无法得到解决。
聘用最佳人选。最理想的情况是，一开始你就聘用到了适合职位的最佳人选。聘用是一名经理做出的最重要的决定。[10] 这一职位造成的影响范围越广，选出合适的人选就越重要。虽然我们前面已经讲述了聘用新的人选来接替Patty这个职位的故事，但我们认为这还不足以表明聘用合适人选的重要性，所以接下来我们会为大家阐述这一过程。更深入的讨论，请参考Johanna的书[10]。
分析工作。在向求职者发布招聘广告之前，首先要弄清楚你到底想要他们做些什么。“管理”并不能作为一份充分的职位描述。招聘前应首先对这一职位的工作内容进行认真分析，并撰写一份职位描述。这份职位描述要尽可能地详细[1]，但又不能有过多的约束，避免某些适合的应聘者被人力资源部过滤掉。
以下是一份约束过多的职位描述：“擅长多线程应用系统、即时嵌入式系统、事务处理系统；具有管理12～15人部门团队经验；拥有“超人”一样的能力。如果使用这样的职位描述，你不可能找到合适的人选，没有谁能把所有这些工作都做好。
搜索应聘者。使用各种资源来搜索合格的应聘者。公司网站、招聘网站、私人关系网、广告、招聘会都是寻找应聘者的好地方。如果你找不到合适的应聘者，还可以通过猎头——他们知道如何寻找你所需要的应聘者。
筛选应聘者。收到简历后，阅读简历并找到最适合该职位的应聘者。我们会把简历分成三类：适合、不适合以及有可能。首先对适合的人选进行电话面试。电话面试结束后，如果适合人选不够，再对有可能的人选进行电话面试。要记得通知不适合的人选，告诉他们没有通过简历筛选。
设计行为描述问题。“当你……的时候，是怎样的情况”，这种行为描述问题可以帮助应聘者描述之前的工作情况，而不是阐明他们想要如何工作。[8] 而“如果发生某某情况，你会怎样做”这类假设性问题，应聘者给出的答案实际上并不是他们应对此种情况时的真实反应。
面试前的电话面试。特别是对管理岗位的应聘者，可以考虑进行电话面试筛选：[6] 请行政人员或者其他非管理岗位的员工与候选者进行电话面试，与他确认个人基本信息、入职时间，以及约定何时进行下一次更深入的电话面试。在面试过程中，管理岗位的出色应聘者会让任何与他交流过的人都感到满意，而不会仅局限于招聘经理。
准备一次实战演习。实战演习可以让你有机会看到应聘者的工作情况。你可以为应聘者准备一点儿工作：申请资源、改变工作安排、招聘、安排会议、给出反馈意见、发布坏消息，或者是其他任何管理类工作。[10]
实战演习可以清楚地展现应聘者的工作技能。
如果这一职位的工作涉及实在的技术工作，可以提出一个“模糊的设计问题”。应聘者为了更加清楚地理解你的问题，会向你提问，你要认真听他所提出的问题。当你提出反馈意见或者新的信息时，留心应聘者如何为拙略的设计做辩护。深入探究一下应聘者是如何认识权衡方案的。
面试小组对应聘者进行面试。约定应聘者和面试小组每个成员间的一对一面试的时间。不要多次询问同一名应聘者相同的问题，除非你想确定面试者给出答案的一致性。
小组面试似乎可以节省时间，但它需要非常具体的协调工作，并且需要不断地实践练习，才能很有效。而且，有些小组面试像是对应聘者的审讯。
在挑选新团队成员或领导者时，面试官越多越好。面试过程中，面试官越多，团队做出聘用决定的错误几率就会越小。面试官越少，应聘者展现出的自身特征就越不全面。
思考面试小组的评估意见。整个面试过程结束后，组织面试小组开个评估会议。[6] 面试官就对每名应聘者的印象进行交流。作为经理，由你来决定最终胜出的应聘者。要考虑到面试小组的意见。忽视他们的意见所造成的后果，只能由你自己来承担。[10]
核实信息。确定最终人选后，进行信息核实，对应聘者给出的资质信息进行核实，并就可能的危险信号进行讨论。[10]
发出Offer（录用通知书）。与人力资源部合作，制定出合适的Offer。Offer中应包含薪水、福利、奖金、假期，以及公司规定的其他相关信息。注意，Offer中一定要标注职位录用的最后期限，避免候选人因为在几个工作机会之间犹豫不决而使该职位长期空缺。
提供反馈信息。有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们。如果没有人提醒他们，他们根本就不知道需要做出改变，就更不用说在哪些方面做出改变了。不要急着下结论说某人工作表现不好，而要先检查自己的工作有没有做到位。你有没有明确的期待值，确定在某一合理的时间内可交付的成果，并且有没有就结果的质量表明你的态度：满意，或者不满意。请参见“技巧：如何给予有效的反馈意见”。
技能只是一方面
大部分管理者都会努力发掘并聘用那些素质高、技能高，并且具有成功潜力的员工。但是看似合适的人选，却不一定总是能够取得成功。有时候，经理聘用的员工可能并不是最佳人选。工作表现欠佳可能是由于技术水平不高，但也可能是其他原因。
员工的表现还会受到环境和管理水平的影响。在你下结论认为某人“工作表现欠佳”之前，请先审视自己是否提供了这名员工成功所具备的环境。请思考以下问题。
我是否向这名员工说明哪些工作要优先去做，这样他才能合理地安排工作顺序？
我是否让这名员工用自己的语言重复我的期望，以确保他确实明白了我的意思？
分配工作时，我是否清楚地表达出这项工作的约束条件和特定界限？
我是否给出了明确具体的反馈信息来帮助他根据我的期望做出改变？
我是否和他讨论过应该学习一些必要的技术，并为此提供选择？
假如这些工作你都做了，这名员工还是不能给出你想要的结果，那就再看看环境方面的因素——工作程序、工作方法和奖金，还有系统问题。
有一家公司建立了一个呼叫标准时间，来衡量服务台员工所处理的呼叫帮助的时间长度。但这仅对简单的问题有效，当出现比较复杂的呼入——某些需要花费比标准时间更长的时间来解决的问题时——服务台员工就会受到惩罚，因为他们为了解决问题花费的时间超出了标准时间。
另一家公司在软件交付时限上往往赶得很紧。时间越紧迫，给开发员和测试员预防问题、发现问题和修复问题的时间就越少，这就增加了技术债务。经理每次都想要回过头来修复技术债务。但随着每一次新产品的交付，并没有足够的时间来做这项工作。程序也就变得越来越脆弱——脆弱的代码需要更多的时间来修改。所以，整个团队就越来越难按时交付产品，技术债务也在不断地增长。他们越来越难对代码做出更改，也更容易出现错误。每个编写这一部分代码的员工都垂头丧气，因为他编写的代码很容易就会崩溃。
经理们犯的错误之一就是把环境和系统造成的问题误认为是员工个人的问题，然后解雇工作表现不佳的员工。但是如果问题是环境和系统造成的，那么即使“表现不佳的员工”离开了，问题还是无法得到解决。
聘用最佳人选。最理想的情况是，一开始你就聘用到了适合职位的最佳人选。聘用是一名经理做出的最重要的决定。[10] 这一职位造成的影响范围越广，选出合适的人选就越重要。虽然我们前面已经讲述了聘用新的人选来接替Patty这个职位的故事，但我们认为这还不足以表明聘用合适人选的重要性，所以接下来我们会为大家阐述这一过程。更深入的讨论，请参考Johanna的书[10]。
分析工作。在向求职者发布招聘广告之前，首先要弄清楚你到底想要他们做些什么。“管理”并不能作为一份充分的职位描述。招聘前应首先对这一职位的工作内容进行认真分析，并撰写一份职位描述。这份职位描述要尽可能地详细[1]，但又不能有过多的约束，避免某些适合的应聘者被人力资源部过滤掉。
以下是一份约束过多的职位描述：“擅长多线程应用系统、即时嵌入式系统、事务处理系统；具有管理12～15人部门团队经验；拥有“超人”一样的能力。如果使用这样的职位描述，你不可能找到合适的人选，没有谁能把所有这些工作都做好。
搜索应聘者。使用各种资源来搜索合格的应聘者。公司网站、招聘网站、私人关系网、广告、招聘会都是寻找应聘者的好地方。如果你找不到合适的应聘者，还可以通过猎头——他们知道如何寻找你所需要的应聘者。
筛选应聘者。收到简历后，阅读简历并找到最适合该职位的应聘者。我们会把简历分成三类：适合、不适合以及有可能。首先对适合的人选进行电话面试。电话面试结束后，如果适合人选不够，再对有可能的人选进行电话面试。要记得通知不适合的人选，告诉他们没有通过简历筛选。
设计行为描述问题。“当你……的时候，是怎样的情况”，这种行为描述问题可以帮助应聘者描述之前的工作情况，而不是阐明他们想要如何工作。[8] 而“如果发生某某情况，你会怎样做”这类假设性问题，应聘者给出的答案实际上并不是他们应对此种情况时的真实反应。
面试前的电话面试。特别是对管理岗位的应聘者，可以考虑进行电话面试筛选：[6] 请行政人员或者其他非管理岗位的员工与候选者进行电话面试，与他确认个人基本信息、入职时间，以及约定何时进行下一次更深入的电话面试。在面试过程中，管理岗位的出色应聘者会让任何与他交流过的人都感到满意，而不会仅局限于招聘经理。
准备一次实战演习。实战演习可以让你有机会看到应聘者的工作情况。你可以为应聘者准备一点儿工作：申请资源、改变工作安排、招聘、安排会议、给出反馈意见、发布坏消息，或者是其他任何管理类工作。[10]
实战演习可以清楚地展现应聘者的工作技能。
如果这一职位的工作涉及实在的技术工作，可以提出一个“模糊的设计问题”。应聘者为了更加清楚地理解你的问题，会向你提问，你要认真听他所提出的问题。当你提出反馈意见或者新的信息时，留心应聘者如何为拙略的设计做辩护。深入探究一下应聘者是如何认识权衡方案的。
面试小组对应聘者进行面试。约定应聘者和面试小组每个成员间的一对一面试的时间。不要多次询问同一名应聘者相同的问题，除非你想确定面试者给出答案的一致性。
小组面试似乎可以节省时间，但它需要非常具体的协调工作，并且需要不断地实践练习，才能很有效。而且，有些小组面试像是对应聘者的审讯。
在挑选新团队成员或领导者时，面试官越多越好。面试过程中，面试官越多，团队做出聘用决定的错误几率就会越小。面试官越少，应聘者展现出的自身特征就越不全面。
思考面试小组的评估意见。整个面试过程结束后，组织面试小组开个评估会议。[6] 面试官就对每名应聘者的印象进行交流。作为经理，由你来决定最终胜出的应聘者。要考虑到面试小组的意见。忽视他们的意见所造成的后果，只能由你自己来承担。[10]
核实信息。确定最终人选后，进行信息核实，对应聘者给出的资质信息进行核实，并就可能的危险信号进行讨论。[10]
发出Offer（录用通知书）。与人力资源部合作，制定出合适的Offer。Offer中应包含薪水、福利、奖金、假期，以及公司规定的其他相关信息。注意，Offer中一定要标注职位录用的最后期限，避免候选人因为在几个工作机会之间犹豫不决而使该职位长期空缺。