《××企业网站管理系统》由简、繁、英、日多个版本组成，是面向大、中型企业；是企业信息化推广重要的国际平台；是有企业信息、企业新闻、产品展示、产品销售、产品下载、人才招聘、客户留言、及时通讯、文档管理、资源规划等功能模块集成的一个大型管理系统。对于这样的一个信息系统集成的项目，虽然我们在文章新闻，电子商务，人才招聘，OA等信息系统有过成功案例，但缺乏开发这种大型信息系统集成项目经验，再加上要在短短为期5个月的时间内，而且还要考虑到能够让公司追求更多的市场份额和其他方面的业务等诸多因素上，所以在技术上采用成熟的基于B/S构架的ASP。Net＋SQL技术。
在项目管理中，进度控制工作贯穿着整个项目生命周期，为了有效控制管理，我们将《××企业网站管理系统》这个项目划分成四个阶段：C-概念阶段（Conception Phase）、D-开发阶段（Development Phase）、E-实施阶段（Execute Phase）、F-结束阶段（Finish Phase）。我们将以《××企业网站管理系统》为案例，仅讨论进度控制管理在C-D-E-F阶段中的管理情况。
C-概念阶段
这个阶段是一个孵化的阶段，是从构思、可行性分析到评审的过程。我们要把对构思、市场调查、可行性分析、评审各环节加以控制。因为市场、客户、投资商不可能让我们在可行性分析或其他活动上花费1-5年的时间。尤其在高速发展的高新技术领域，生命周期的缩短、产品质量提高、个性化要求、客户满意度提高等条件的限制下，时间也显得格外宝贵。“时间就是金钱”在此又一次被验证。当然在项目管理中，这些事情一般由业主完成，所以我们在此不多做讨论，重点探讨在D、E阶段中进度管理的情况。
D-开发阶段
个人的力量是有限的，要发挥团队的能量出来，我们采用了头脑风暴法（Brain Storming）与免费专家评估法（Free Delphi法）的综合使用方法。
集群之策
由于我们团队曾开发过相关信息系统，所以对工作量估算我采用头脑风暴法。因为我们团队的程序员都有3-5年以上的开发经验，对所开发过的系统进行代码行（LOC，Line OF Code）估算和功能点（FP，Function Point）估算。然后在通过类比法估算，它是通过新项目与历史项目的比较得到规模估计的方法。根据WBS整理列出每个功能模块和实现其模块的代码行然后与历史数据比较，计算出等价代码行。
当然这样的估算还是比较模糊的有一定的缺陷，尤其在系统整合部分的代码实现对于我们团队来说是X。所以又采用了免费专家评估法方法。它是一种朋友集策法，也就是通过多名专家级好友对估计值进行不断校正的方法。信息系统开发这么久，多少也结识了一些业界朋友（在项目管理、系统开发有着资深经验的管理者，非酒肉朋友），俗话说“朋友多了路好走”。经过多次和他们访谈、交流、讨论，得到了较好的估算。加以结合得出比较精确的估算值。
精益求精
尽管对项目的活动有了较为精确的估算，但还是不够的。我们还要在制定项目进度表前，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表，到达精益求精之功效。
我们将通过具体计划评审法技术（PERT）介绍项目进度时间问题情况。通过一个乐观估算A，一个悲观估算B，一个正常估算M三次估算后利用计划评审法（PERT）公式T＝（4*M+A+B）/6，对CDEF阶段的时间求解并累加T＝Tc＋Td＋Te＋Tf求和。还可以通过以功能模块作为对象进行计算累加。δ2＝（B－A）2/36依然求出CDEF阶段的方差之和并求出δ的值。绘制项目工期正态分布图，公司要求我们在153天内完成，我们将会得到可能完成的概率P{T≤153}＝ 。再通过关键路径法（CPM，Critical Path Method）找出关键路经。最后通过时间压缩针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。例如：在本项目中，让程序小组开发自己的以前开发过的模块，多个模块并行进行，像留言反馈这样小的模块就让普通程序员去实现。
编制计划
虽然做了那么的准备工作，自己也心知肚明，如果不能让所有团队的人员清晰知道这个计划，仍尚未达到进度控制的有效管理。所以我们要对我们的准备工作加以整理制定出详细的进度计划并编制成文档，在项目例会前发送到每个成员手中，并在例会上说明下达任务，另有需要者的给予个别解释。
绘制甘特图
我们在对项目活动有效的规划之后，编制出项目进度计划书，并绘制出甘特图。在制定项目计划过程中，我们采用了MS－Project2003绘制甘特图，因为项目的进度安排是和项目中的每个人都息息相关的，所以在做甘特图前我首先征集了大家对文字和条形图效果的意见，然后按大家的意见进行了美化，比如用鲜艳的颜色标识关键任务，放大任务摘要信息，突出里程碑信息等。因为一个赏心悦目的甘特图可以带给使用者好的心情，能更好清晰表达的项目进度计划情况，避免信息传递中的损耗，从而提高工作效率。
E-实施阶段
在计划实施后，可能会遇到各种问题，如果我们不能及时监测，对出现的问题给予及时处理，更新我们的计划。出现灾难性的结局也不是我们所想要的。
动态监测
WLOG（工作日志，WORK LOG）是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成员对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录，每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报，在做结论时，不得使用“差不多、大概、基本完成了”等模糊字眼。而是采用百分比量化的方式“完成100％，完成97％”对并对经验总结（便于项目经验的积累，知识文化的积累），未完成的任务要说明原因并做出相应对策。
有效处理
在例会前先把会议资料发送到大家手中，例会时，我们会对项目进展状况、里程碑控制情况、分析出现的问题及解决方案，并下达下周的主要工作任务，最后总结并将会议存入临时档案库。
为了在5个月内把本项目做完，我跟大家在同一个办公室下一起工作，一起吃盒饭，我们还采用了企业内部IM、邮件系统、文件管理、OA系统等能够帮助项目顺利进展的辅助软件。
从收集上来的信息中全面了解实施过程中遇到的潜在问题，以便及时采取相应的措施、防止偏差、纠正偏差。在一般的项目管理中主要采用对比法，利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法等，将经过整理的进度数据与计划进度向比较从而发现是否出现偏差和偏差大小程度。当然我们也可以利用工具来解决这么复杂的工作。例如：MS-Project2003的跟踪甘特图（横道图比较法），辅助检查项目进度功能、预览已完成工时等功能，很清晰直观地了解我们项目的进度进展情况。然后根据偏差大小程度，通过帕累托思想来分析偏差原因，抓住关键活动。也可以通过S曲线比较法求出SV，SPI进行判断。对于未完成的工作给予补救，例如：买几杯咖啡和些夜宵陪自己的未完成任务的队员加班，让我们的技术总监给予指导。偏差不仅会给我们的项目进展时间上带来影响，而且还会成本、质量上带来一定的影响也给项目带来一定风险。要系统、及时、慎重、有效的做出偏差对策，保证项目在规定时间内实现其交付物。
F-结束阶段
项目验收后进行经验交流。对影响项目管理进度的因素进行分析，取得相关工作的进度经验值，形成文档存放企业知识库，以便后续项目中使用。在我们的团队中大家最喜欢的就是这个时刻，因为我们的交流工作是在各式各样的Party（传统交流中的所没有的）中进行结束的。