据《创世纪》记载，巴比伦塔是人类继诺亚方舟之后的第二大工程壮举，但巴比伦塔同时也是第一个彻底失败的工程。巴比伦塔给我们的管理教训就是它们缺乏沟通和交流，以及交流的结果-组织。他们无法相互交谈，从而无法合作。当合作无法进行时，工作陷入了停顿。
沟通是整个项目团队的核心要素，关于项目的共同愿景，目标，进度任务，问题，风险，思想等都需要通过沟通来传达。有效的团队沟通是提升团队竞争力必不可少的要素，有了沟通就有了共同的愿景和协作氛围，就有了思想的交换和碰撞。敏捷软件开发是很强调沟通和协作的，在敏捷宣言中专门提到了一个重要原则即:个体和交互胜过过程和工具。足见沟通和交互协作在敏捷开发中的重要性。
在较大型的开发团队中一般都设置了项目经理和开发经理，他们一个负责项目的进度和目标，一个负责技术方案和构思。这两种角色所需要的技能是非常不同的。这些技能可以按不同的方式进行组合。产品负责人和技术主管所拥有的特殊技能可以用不同方式组合，组合结果控制和支配了他们之间的关系。团队的搭建必须根据参与的人员来组织，而不是将人员纯粹地按照理论进行安排。
在小型团队中一般是同一个人同时担当产品负责人和技术负责人，在这种情况下沟通当然不存在大的问题，但是我们很少能够找到同时具备合格的管理技能和技术技能的人员。对于大型团队分解为两个人的时候，我们一般仍然是提倡产品负责人做为整个团队的总指挥，但是书中专门提到了一个重要的论点，即产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点。很多时候导致沟通障碍的都是由于产品负责人和技术负责人之间的观点差异大和冲突的产生。