经营生鲜的主要目的是吸引来客，是不赚钱的。永辉的老板坦诚分享了的一些数字颠覆了这一理念：永辉2011年生鲜占比为总销售的50%以上，永辉生鲜的毛利在10%以上，永辉生鲜产品的价格平均比农贸市场便宜10%……
经济不振给各行各业都带来了较大影响，零售行业也不例外。虽说日子还得过，柴米油盐仍离不开超市，但对普通百姓来讲，能省则省，谁知道这样的苦日子还要捱多久呢？不少零售企业举步为艰，都在寻找招数突围，以摆脱这场危机对自己的影响。
而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉的经营中得到些启示，捞根救命稻草来摆脱困境。毫无疑问，永辉超市已经成为行业的标杆，而它的绝招，就在于生鲜经营。
近几年，永辉挟着它的生鲜经营绝技，四处出击，攻城掠地，短短几年就打遍了大江南 北，引起零售界一阵惊呼。2012年5月7日央视市场研究股份有限公司（CTR）公布的中国连锁百强，永辉成为成长最快的零售企业。截止至2011年底， 永辉超市店面总量为204家，较2010年同比增长31%。据今年永辉超市一季报显示，公司实现营业收入62亿元，同比增长47%。
永辉的生鲜经营，打破了很多所谓的专业人士的一惯看法：经营生鲜的主要目的是吸引来 客，是不赚钱的。永辉的老板坦诚分享了的一些数字颠覆了这一理念：永辉2011年生鲜占比为总销售的50%以上，永辉生鲜的毛利在10%以上，永辉生鲜产 品的价格平均比农贸市场便宜10%……
说点永辉的历史。2000年开始，永辉把自己定位在做生鲜超市，2001年，福州市 政府启动将农贸市场改为超市的"农改超"规划，永辉顺应了这一趋势，加快了生鲜超市的扩张步伐，参与接手改造农贸市场。为中国第一家以新业态经营农贸超市 的模式在行业内起到了标杆作用，被国家七部委誉为中国"农改超"的开创者。2009年8月，获国家商务部批准成功完成股改，公司名称变更为永辉超市股份有 限公司。
许多零售企业蜂涌而至来永辉学习了一次又一次，希望得到永辉经营生鲜的秘笈。其实， 永辉经营生鲜的很多方法和策略都是公开的，之所以其它零售企业学不象，一是因为很多企业都想吃快餐，企图通过在永辉走几圈就能提升自己的经营水平，没有意 识到生鲜经营的系统性和复杂性；二是未能下决心在经营生鲜的模式上进行创新或变革，或者舍不得进行相应的投入。舍不得孩子套不到狼，人人明白有投入才有产 出，但当真正需要投入时，又捂紧了口袋。
一个名不见经转的地方民营企业，其生鲜经营能在整个中国的零售行业引起震惊，这对那些拥有多年零售经验，号称有着先进管理理念、各种高级人才、完善的信息系统、良好的硬件设施的"优秀"企业无疑上了一课。
通过对永辉的学习、研究、分析，本人斗胆总结一下永辉生鲜经营方面的一些作法，与大家商榷。
一、以顾客为导向
民以食为天，尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜篮子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。
永辉对顾客的消费习惯和消费心理绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己 的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争 激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。当你商场的客流在不断下降时，你还在讲你是如何的重视顾客，闭嘴吧！
永辉生鲜免费为顾客杀鱼；在楼面设有洗手池；停车场免费；海报简洁清晰，方便查寻；免费班车，等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫谁都会做，但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。
二、团队的专业性
据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法；二是为门店提供生鲜经营方面的指引。
管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作"固化传承"，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。
江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是 如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的 专业性是不可否认的，他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并 据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这不是和做期货一样嘛，领先竞争对手几个月开始准备，获胜的机率你说大不大？
另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员 每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出 决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。
再说说楼面上的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的 陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场， 每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。
按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架 生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，既减少了损耗，也满足了不 同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。
再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水 平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只 要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求（我不怎么信）。
专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。
三、品项齐全，薄利多销，以量取胜
永辉努力打造高端的"农贸市场"，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。
参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。
永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可 以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好 销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。
有个笑话和很多零售商的做法有异曲同工之妙：一个人长途跋涉，来到一家非常偏僻的 饭店吃饭。他看到菜单上的豆腐要100块钱一碟，就问老板，你们这里的豆腐就这么稀罕吗？老板说，豆腐不稀罕，是客人稀罕。为了保利润，通常有两个方法， 一是提高商品的售价，不管销量，狠宰一笔，做一锤子买卖。二是薄利多销，达到双赢效果。两种方法的优劣，不言而喻。
举例，卖虾时，虾活着时，卖相好，会按正常价出售；虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的；冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。
四、全天候经营
不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天 候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，但过了中午，就啥都不行了，牺牲了其它时间段有购买需求的顾客。有的超市，也会根据来客的高 峰，分成几个时间段来上货，称之为二次开市，或三次开市。而永辉，是全天开市。
这得益于永辉灵活的采购方式，即少量多次，随行就市，灵活多变。永辉大多数菜其实是 来自于批发市场，因为其自有的基地并不能完全满足超市的销量。那些采购人员一天到晚泡在批发市场，幽灵般随时出没。他们一方面根据门店的需求，最短的时间 采购所需的商品到店；另一方面，一旦在批发市场发现有"砸行"的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店，而往往这部分商品会带来可观的 毛利。这种做法虽然有物流费用的支付，但与客人的满意度相比，这点钱不算啥。
这种全天候经营的做法保证了门店随时有货，顾客不必担心错过了某个时间段而不能买到生鲜商品，使得客人的满意度增加，购物时只想到永辉，提高了来客数量。
五、采购多渠道，品质保新鲜
永辉超市的采购渠道是多渠道并行，主要有基地采购、全国采购和当地采购。无论何种采购方式，目的都是为了找到最好的商品、最少的中间环节和最低的价格。
基地采购是其根据自有农产品基地的产能和品类，结合各地市场情况，灵活配送至各地门店。全国采购是根据不同商品的不同产地，在最具有品质和价格优势的果菜产地进行采购。当地采购也就是所谓的地采或叫即时采购，主要在当地农产品批发市场根据门店的需求，随时采购。
这几种采购方式相结合，使得永辉的生鲜产品有了货源保证，品质保证，价格保证，使其在生鲜经营中具有话语权和主动权，做到了你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。
此时，还必须要提到永辉的采购模式——采付分开。通常外出采购团队有两部分人组成， 一部分是专业买手，另一部分是老板的亲信。要取得成本优势，一手交钱一手交货是最有效的办法，尤其是那些小农户，有帐期是不可能的事。生鲜讲究的是快，谁 都想将产品在第一时间出手，每晚出手一分钟，都会使损耗加大，所以即使便宜点，只要出手快，卖家也愿意卖。买手的作用自不用说，亲信们则掌握着现金，只管 付款，这种模式既保证了采购商品的品质和价格，又保证了资金安全，同时也减少了腐败的可能。
对于某此特殊商品，如果无法通过采购人员采购至店，永辉也会采取联营的方式来解决。 但联营的方式并不是简单地出租块地给供应商来经营某种商品，而是根据各自的优势做到优势互补。比如，需要增加豆腐这一品类，永辉会自行购买设备，自已准备 原材料，只引进供应商的技术人员或销售人员进行加工和销售。这样的好处是避免供应商生产时偷工减料，保证了商品品质。最终的利润分配则是根据销量的多少来 决定，这使得供应商的人员拼命做出好产品，拼命去销售，这种双赢的做法实在是高啊。
六、价格策略零活，授权充分
永辉门店的生鲜经理每天5点开始市场调查，根据市场和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速，打击准确。这与其鲜食经理被充分授权有关，他们可以随时变价。
可以说，永辉引领生鲜主流市场的关键在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好办 多了。为给顾客留下天天低价的形象，节假日时，商品的价格是最低的，因为这时客流量大，低价无疑会有更大的销量，同时也给顾客留下了低价的形象。所以，永 辉，并非所有的商品都是最低价，而在于其掌握了顾客的心理，通过包装来达到"永辉价格低"的印象。
生鲜市场的多变性决定了门店员工被充分授权的重要性，这会减少层层汇报和层层审批所耗费的人力和时间。比如，基于其员工的专业性，经理可以决定商品是"抓卖"还是"分级销售"。
抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为 应季的大众化商品，永辉通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按"精品"销 售，卖个好价钱，提高毛利。将品质稍差的按"普通品"销售，卖个正常价钱。这又是永辉提高毛利的一招。这类商品通常是刚上市的商品，在顾客对品质和价格还 不敏感的时候所采用的方法。
还有一招，叫做一品多元化。即同一个品种，可以根据不同的产地，不同的品质，不同的 价格给到顾客多种选择，这将满足不同层次顾客的需要。还有一种情况也叫一品多元化，例如，在卖场，同是西瓜，切开的西瓜售价要高于整颗西瓜的售价，因为切 西瓜需要人工的投入，更重要的是永辉要鼓励顾客购买整颗的西瓜以提高销量。
而永辉员工的排班性也是其充分授权的体现。管理人员可以根据销售的高峰低谷决定员工 的排班，比如有种班叫"断班"，员工早上5点到10点上5个小时的班应对早高峰，下午5点到8点再上3小时，但每天上班的总工时数不超过8小时。虽然员工 辛苦点，但其通过某些奖励政策让员工满意。
以上内容整理的毫无逻辑性，这大概也应了"生鲜的经营是复杂的"这句话。总而言之，永辉的成功在于其对市场需求的精准分析，将顾客了解得非常透彻，再加上专业的员工助力，成为其成功的关键。
感谢永辉，开创了超市经营生鲜的新思路；感谢永辉，为中国零售行为注入了新的活力；感谢永辉，给了零售同行学习的机会。（环球鞋网电商频道）