这两天的工作过程中，碰到了一个典型的问题：老板亲戚病+老员工病。
首先定义：工作能力有限、工作态度不积极，因为背靠老板而肆无忌惮，男，57岁。
在初期的沟通过程中，使用了面带笑容老实听着的办法，认真听他讲那些你不关心的问题，听他鬼扯，听他脏话骂人，甚至是骂我。然后一歪头：“话是这么说，这活儿咱还是得干啊，谁让咱领这份薪水了嘛。”
在他得知你不会被骂走，被气走以后，咱们一起来看这个活儿干起来有哪些步骤，那些活儿费时间，那些活儿可能碰到问题，我把提纲列出来，然后我自说自话的过程中，他会去纠正我的工作中流程出现的问题，毕竟是老员工，肯定比我清楚一些问题，只要搭话了，第一个问题就算解决【对待我的态度问题】。
下面就是具体安排工作了，在他自排的工作中，在尝试给我混淆工作中的工作量，比如：检查A标准下我们部门的XX条例完成情况。4工作日。检查B标准下我们部门的XX条例完成情况。4工作日。这里边就可能会有猫腻，因为A标准是我们XX条例的前身，B条例刚刚出不久，A条例的匹配度极高，根本不用检查。
他利用我不熟悉这个工作的情况，把这两个活儿都按照一样的格式写，很容易误导我，我找其他的老员工来审，得知了端倪，第二个问题解决【诈报计划，偷懒】
领导按照某个标准完成月度自评，推送到他面前需要按照这个标准写，很明显敷衍了事后交上来一版。我指出其中问题
第一个问题：表格上边的栏目中“被考核人”“岗位名称”“考核人”“考核时间”都没填。这个得填一下，考核人：陈C经理，考核时间写今天。
第二个问题：任务项一，等级“待改进”，总结：已取消该工作。
第三个问题：任务相中一些内容是原计划没有的吧？ 是的话，在“序号”这列写“额外任务”或者“临时任务”。
第四个问题：这个项目中，如果是评价中写了完成XXX，那是需要拿出成果物证明已经完成了的，完成一半，也是要能把写了一半的报告拿出来的。这个都没问题的吧？
然后就引来了找茬问题：
对方：考核时间怎么填？
我：写今天
对方:你确定吗？
我:确定
对方:以前都是填考核月
我:写吧 有问题了让陈C经理自己改
找茬问题2：
对方：其它几个问题没明白，这样你改一下吧，我学一下。
我很生气，因为刚才把每一条都经过批改了。
我：这是自评 不是别人评。哪一条你不明白了单独问我这一条
对方：还真把自己当根葱啊
我：那具体是哪一条你不明白呢？
我：我在组织课件，下午给所有人讲
很明显这里的问题是，他对于我来指导他，是不服、不开心的。
他也没动力、没心态来完成手里的工作，老实说管理人员也没办法提供出激励措施来让他振作起来，
他出来混几十年，这些问题如果能想清楚，也肯定已经想清楚了。没想清楚，我估计也他也想不清楚了。
那么问题来了，咋办？
我的处理办法，自觉勉强处理完了，也说不上说处理好了。
拉来第三者(领导)成为可怜人，我和他站一队，我们不是服从，而是帮助这个可怜人。
我：咱们工作了，领导看不到啊，他慌啊，那可不就是需要我们把这东西汇报昨完么，虽然难受，感觉被监视，不被信任，但领导的心慌还有什么办法来解决呢？
等他平静后，这话听进去了，虽然这事儿干的依旧不认真，但至少不抵触了。
我事后想，这可能会有后遗症，但副作用小，用来治急症，可行。第三个问题解决【抵触工作】。
和这位同事的沟通耗费了我两个工作日之久，熬得我非常难受，我和领导反映该问题：
对于团队管理，他希望达到的目标是 （1）团队各司其职，各尽其能，放弃疑难人员，达到团队效能最大化。 （2）不允许团队中出现低效能人员，消耗高效能人事，让他跟上大家脚步，在未来达到高效能团队的要求。
我想了下，老板得亲戚被安排到我们部门，他在公司也不是三两个月、他什么产能、他闹出过什么幺蛾子高层是知道的，我们耗费时间去作一个这样同志的“挽救”工作是没什么意义的，他产能低我们就报他产能低，他也没兴趣提高，别耽误我们就得了。
领导似乎有所触动。
对于这样的员工，有些不直接冲突的沟通方式是我总结出来的，以后还可能能想到更多
以关心他的方式的去问进度：你工作中的XX部分，可能会导致你的一些工作推翻，不会有什么心理抵触吧？
XX部分通常是怎么个实现流程呢？
让所有人一起做一个事儿，他没法交货，再找他。