转自：http://www.cnblogs.com/superpcer/archive/2012/05/22/2512816.html
对初步创业的软件企业的思考
1.企业创业背景
软件企业创业背景无非三种情形：1创业者（一般技术出身）有个idea，前期有笔资金，想做点东西，觉得这个产品会有市场，一般是通用产品，然后带着一个team开始开发产品，成立公司；2投资人有个idea，一般这个idea都是跟投资人自己所处的行业有点相关，然后去找一个具有开发这个产品能力的team，成立公司，寻找风投。3创业者有一定的人脉关系，手头上有很多项目，寻找一个团队，成立公司，不停的做项目。
以上三种完全映射了软件行业的三类主要盈利模式：第一种映射了通用产品模式，开发方自己出钱研制产品，产权属于自己，产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户；第二种映射了运营模式，运营不是一次性消费，而是持续消费，通过用户不断的使用运营商的产品或服务，使运营商持续获益。第三种映射了合同模式，合同模式相对门槛较低，创业起步比较容易。
关于公司培养学习型组织是好的，不过目的我觉得不太对，不应该把书定死在那几本，哪些都是管理相关的书，你不清楚员工的兴趣，应该让他们看他们感兴趣的书，既然已经是培养了，不应该都往这个方向培养，从他们选择的书中，你可以做到知人善用。培养出各方面的人才
2.企业现状
1.管理执行力低：表现在管理者不了解下属的长处和短处，导致不能人尽其才，人尽其用，工作分配下去执行力度不够。管理者要了解团队，知道团队的每一件事，每一件事的难易程度，做到任何的合理分配，注重员工的工作成果，这样员工才感受到在这个团队内有得到重用的感觉，才会尽力把每件事情做好，管理执行力自然就高起来了。
2.员工自觉性低:人的自觉性低是比较天生的，靠自觉来杜绝一些事情是很困难的，所以公司需要一定的制度和文化。
3.缺少系统的管理流程
4.缺少系统的研发流程
5.缺少核心技术力量
针对这些以上五点，我会在企业管理和企业文化中来说明如何解决这些不良现状。
3.企业管理
企业管理到底管什么，怎么管，谁来管？管理的目标又是什么？
我对这个问题做了以下思考：企业管理可以总结为管人和管事。管人怎么管，管事怎么管，管人就需要公司有一套严格的，可执行性很强的流程制度，来约束员工的任何行为，并引导员工如何去做好自己的每一件事，是用流程去引导，不是去强迫。管事，就是指要分配一项工作该由谁来胜任，谁最适合做这件事情，且用什么方法去做这件事情，对于在这方面已经有经验的，当然让这方面有经验的人来做这件事，这里就涉及到成功经验的管理，这样就算有经验的人不在了，也可以让后人根据这个经验去做好这件事情。这里又反映出领导知人善用的问题，如果不会知人善用，领导的决策和执行肯定就都会出问题。“知人”是指管理者非常了解团队成员，包括每个人的知识技能和性格爱好等；“善用”是指让团队各成员扬长避短，是团队战斗力达到最强。“善用”建立在“知人”基础之上。
三国演义里面有个故事叫“马谡失街亭”，有两个教训值得我们学习：
（1）马谡没有按照诸葛亮的指示来执行，自作聪明，丢了街亭。他犯的是执行层面的错误，按律（流程制度）被斩。
（2）诸葛亮错误的让马谡去守街亭，不能知人善用，他犯了决策的错误。由于不能斩自己，只好按律（流程制度）斩了马谡。
所以建立合理的规章制度很重要，规章制度不应该多而杂，应该精而简，摈弃那些对本企业完全没用的，用了也没有任何好处的制度，留下那些确实能让企业做到管人管事的制度，制度不是摆设，一定要贯彻执行。
以下我列下我认为软件企业需要用到的制度和规范：
1）惩罚管理制度
2）绩效考核管理制度
3）办公环境氛围管理制度
4）公司资产管理制度（无形，有形）
5）评审、讨论、开会、管理规范。
6）需求调研，需求分析，系统设计，架构设计，数据库设计，系统测试，开发编码，都需要有规范。
针对以上几点最好能做到有软件来辅助员工来执行这些流程和制度，这样在使用软件的时候就等同于执行了某个流程，否则有点纸上谈兵。
谁来管？肯定是上级管下级，最好不要出现跨级别管，或跳级别管，下级的错，上级肯定有责任的，不要一有问题，就一级级往下责怪，员工之所以上班工作懒散，玩游戏，聊天，大部分是因为他们手头上没有实际上的任务要做，加上人本来自觉性不高，就会去找些其他的事情做做，只要你领导上级有任务一个个分配下来，相信他们肯定会任务优先完成，就算真的没有实际工作的任务可以分配，也可以布置些学习型的任务，对他们以后有帮助的，对企业将来有用的任务，而且任务最好是以天为单位，不宜时间太长，这样员工其实也会觉得领导有再重用他们，有在培养他们。现在小公司应该普遍存在一个想象，项目经理或技术牛人忙死，下面的人做不了事情空死，极度不平衡。
管理的目标？答：正确决策和正确执行。
正确决策主要体现在：
（1）用正确的人：即用能为企业创造效益的人。
（2）开发正确的产品：即开发能为企业赚取利润的产品。
正确执行主要体现在：
（1）正确的用人：即让人们为企业创造尽可能多的效益。
（2）正确的开发产品：即把产品做得“又好又快又省钱”，为企业赚取更多利润。
4.企业（团队）文化
对于初创企业谈企业文化感觉有大了，这里我就讲下我理解的Team文化，从几个问题入手：1）一个团队应该具有什么样的素质？
2）一个团队应该具备什么样的人才？
3）一个团队应该具备什么样的氛围？
1.团队素质：团队应该具有团队精神，杜绝个人主义，英雄主义。能够虚心接受团队意见的，凡事都以团队利益为最大化的，团队间要互相帮助，互相提醒，互相鼓励，不要互相打击，不斤斤计较，不要总看着谁谁比自己多拿了,谁谁比自己少做了，做事要有毅力，有耐力，不要遇到点挫折就放弃。
2.团队人才：至少一个技术牛人，但不能都是技术牛人，所谓一山不容二虎，一团队也不容2牛人，在同个领域都强的人最好不要让他们挤在一起。至少一个懂得协调团队各方面工作气氛的人，能够在客户那做“3陪 “的人。要有一个美工，视觉很强的人，对产品的界面交互设计有精益求精的精神。要有一个很了解市场，业务分析能力很强的人，能将实际业务抽象出来，在软件上体现。要有能带领一个团队，能做出良好的战略，有魄力，不优柔寡断，做事情有一定决策力的人。当然还要甘愿不辞辛劳的人，上级分配什么工作就很认真的做完分配工作。
3.团队氛围：做事要有干劲，配合要有默契，战斗要有目标，团结不可懒散，勇猛不可退缩。
5.企业核心竞争力
今天无论哪个企业，人们都在讲核心竞争力，如果把核心竞争力说的通俗一些，就是技能，就是我而你没有的，我有但你无法模范的，我有的但你无法替代的技能。一个人，一个团队，一家公司，一个企业，如果有了这样的本事，自然就有了生存之本和发展之道。
技术核心力量，如果在同行业内，你能做的比别人突出，这是你的核心竞争力；团队凝聚力，初创企业这个应该做的更好，如果你的团队具有很强的凝聚力，这是你的核心竞争力。
对于初创企业好的领导人和管理者，我觉得也应该是你的核心竞争力。
引用看到过的一段话：一个团队的好坏，直接取决于团队的领导人和管理者，领导人的胸怀直接决定着团队的好坏。团队的成功，主管的功劳只占10%，但团队的失败主管的责任却应该负90%。如何做一个优秀的团队主管；首先，必须有吸引住他人的人格魅力。其次，要有良好的合作心态。好的合作心态可以使你跟伙伴之间的合作关系更融洽更紧密，只有这样，团队才可以不断的发展壮大。
从dotA引申出团队的管理，dota是一个团队游戏，10人团队游戏，5v5，由哪方先拆掉对面的生命之树为游戏的最终胜利，整个游戏可以分为前期，中期，和后期，前期可能还不用团起来打战，大家都在那里正反补兵，打钱，出装备，这是基本功，这相当于企业的前期，你每个人的基本功一定要扎实，这样等有了产品要做了，你们才拿的出来你的能力和水平，不至于到了团战（做产品），发现自己身上一点装备（自身技能）都没有，
死的很快。
既然dota是一个团队游戏，那么肯定团队里面有个领导者，一般dota里面都有开黑和路人两种概念，开黑一般是指几个认识的朋友在一个队伍里面，路人就是大家都不认识的凑到了一个队伍，开黑的基本上都是胜率很高的，这是团队的默契，团队的凝聚力起的作用，每次反思自己玩路人，前期混的很好，自身装备起来很快，而且单打抓人，前期都是赢的，一旦团起来，靠你自身力量，加上队友配合不行，而对面开黑的团起来打的很好，几次团的失败，最终就导致整个游戏的失败。当然如果路人这边每个人基本功都很好，再加上有个能带领团队gank（几个人团起来抓人，埋伏），队友也能听你指挥，这个赢的也是比较高的。所以领导的能力，团队的配合，团队每个成员的基本功，是非常重要的。
虽然游戏重来一局很方便，但是企业想要重来是很困难的，人生根本就没的给你重来。
既然是很虚设的东西，初创企业应该摒弃，关于绩效考核，做的好当然是好，但是很难做好，一般都会照成反差效果，尤其对绩效考核分数算法上要有很深入的研究。员工自评：一定要让员工写事实就是的东西，别写表面的东西，好坏都可以写。