系统能力
当你说要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
一、确定性
整理流程与确定性
为什么确定性这么重要?我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
产品与服务
如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做出一个产品来改变世界。
但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心为设计。这两种方式的目的和实现途径是不一样的。
二、效率
雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过，“小米真正的护城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
OPPO、Vivo与小米之战
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？
OPPO和vivo显然没什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户(OPPO通过明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了超过60万家专卖店。
这个时间窗口，小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。 这是两家销量拉开差距的一个本质原因。
在这之前小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫这一类的主流电商供货。 在这之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
小米另一个创新——利用个人流量，快速拓展小米小店。小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家。小米的计划是开到100万家。
小米的三级火箭模式是：
- 一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
- 二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。
- 三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
三、迭代
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中药店，能不能直指人心。
让互联网产品在互联网上生长。
产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。没有必要把所有功能全都做好再放出来。
四、系统生死线
阿里巴巴怎么定义领导力？
把握客观元素，把事情做成的能力。阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
腾讯用风控能力区分职级：
普通员工，明确知晓常见风险；项目经理，具备风险规避意识；总监，有风控能力；总经理，能操作有风险的执行。
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
傅盛带领金山，跨越生死线（金山毒霸、360、瑞星和江民）
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
第二件事就是砍产品，All in。
第三件是就是砍组织结构。 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
第四件事，做个野蛮人。
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