什么是产品经理？
产品经理(Product Manager)为产品的市场成功负责，从创意到产品的上市并取得市场成功，所有相关的需求分析、调研、验证、产品的研发、制造、售后服务、营销方案和销售渠道等，都由产品经理掌握。产品经理是依据公司的产品战略，对某个产品担负根本责任的企业管理者。在企业中，优秀的产品经理能够更好的满足客户/市场需求和创造良好的市场竞争优势，在互联网行业中，出色的产品经理的效果尤为明显，相当一部分大企业家，不仅是出色的战略家，也是优秀的产品经理，如我们熟知的乔布斯、马化腾等。产品经理需要负责端到端（从客户需求到交付）的产品生命周期管理：
产品经理负责公司产品的从0到1。在如今竞争激烈的环境中，考验企业是否能够更好地满足客户需求，更多地映射在产品经理能否更好地捕捉和满足客户需求。产品经理不同于项目经理：
既然产品经理的角色如此重要，应该如何培养优秀的产品经理呢？
培养优秀的产品经理，首先要从对产品经理的要求来看，包括产品经理的职责和能力模型要求。以下是华为公司产品经理的画像：
产品经理的能力要求及培养方式
产品经理的主要职责是对产品的市场成功负责，保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争力。同时还要对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期的各个过程、协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享等。
由此看来，产品经理需要具备两项重要的能力，一是专业的业务能力，包括企业组织内部的业务能力和行业及市场的业务能力；二是优秀的项目管理能力，好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
此外，产品经理还需要具备市场能力、技术能力、个人魅力等。不同行业的不同企业对产品经理的能力要求各不相同，所以企业在培养产品经理之前，首先要明确产品经理的能力模型。举个例子，比如项目管理能力35%，业务能力25%，市场能力15%，开发能力15%，团队合作和个人魅力15%……
这里要补充一点，产品经理是产品开发的领头人、协调员、鼓动者，并不是人人都是做产品经理的料。
所以产品经理要选择性针对性地进行选拔和培养。这个时候，建立产品经理的选拔机制和培养机制，就相当重要了，规范的企业采用的是产品经理资源池的管理方法。根据明确下来的职责和能力模型，从企业中挑选合适的人员进入资源池（虚拟），从能力模型的各个维度针对性地进行培训和实践，再辅以考试或资格认证的方式（比如通过PMP考试、在市场部门工作过、研发内部担任过开发项目经理等等），以确定某某是否是合格的产品经理。资源池人员情况要不断滚动刷新，不合格的产品经理退回资源池继续学习，甚至退出资源池候选人员名单。共创力咨询建议采用以下的方式：
从上述三个方面开展，基本上可以很好地做好产品经理的培养。
企业在产品经理岗位设置方面遇到的困难
根据以往的经验，企业在培养产品经理的过程中，往往还需要处理好以下两个问题。
一是企业往往缺乏相应的产品经理人才。而当前的产品开发又急需，所以部分产品经理可能并不完全满足要求，所以，针对具体情况，往往需要产品经理先上岗再完善能力或小步快跑上岗，这个时候，需要根据候选人的能力、业务的具体需要、能力模型的能力要求占比等，作出相应的权衡，并量身定制培训方案。
二是很多员工可能还不能完整的理解产品经理的重要性和产品经理在跨部门团队运作中的运作方法。比如产品经理如何与各职能部门经理打交道、如何处理各团队成员之间以及团队成员和职能部门的冲突、团队成员不配合或不落实产品开发团队的任务等，造成产品经理有名无实、不知对什么负责，定位不准确，产品经理在推动全流程的工作时缺乏支撑等等的问题，所以产品经理的培养，除了产品经理的硬能力外，软能力要求也很高，更离不开环境，包括员工对产品经理的认识、企业氛围等方面的培养。
针对以下的问题，共创力咨询建议产品经理候选人参加以下的课程：
作者简介：
杨学明 清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团等