价值和价格不能混淆。
产品之所以能按其价格出售，是因为对顾客有价值。不能轻易认为生产成本提高，价格也非提高不可。如果一种产品价格提高而价值不变，不久顾客就不买那种产品了。
工时是可以计算出来的，但计算的结果不应得出“人员不足”、“做不到”的结论。人力是无法计量的。随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大。
无论动作多么频繁，也不算是劳动。劳动就是推进工序，做出成果，无效劳动少，工作效率高。
监督管理人员必须努力使自己的下属人员把动作变为劳动。
在不改变需求量或减产时，以增加数量来谋求提高能率即提高表面的能率，这样的做法是不行的。
无论有多大因难，也要努力做到减少工时，提高能率。
有余力的工人或生产线，如放任不管，一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费。
也就是说，“生产过量”会造成无法估量的浪费：工人过多、过早地消耗材料和动力，给工人预付工资，负担在制品和产品的利息以及整修仓库和搬运零部件所需的费用等。在低速增长时期，“生产过量”就是犯罪。
开动率是机器充分开动的能力与一定时间内负荷的比率，由销售情况决定。可动率是指想要机器开动时随时可以运转的状态，理想的可动宰是百分之百。
所谓包括人的因素的“自动”，就是出现异常时，机器自身能够判断和停车，而自动仅仅是指动作。
自动机一出现异常，就会损坏机器、模具，或生产出大量不合格品，所以需要值班人员看管。
不停车的生产线如果不是一条非常好的生产线，是一条相当差的生产线。
生产线不停车的原因，往往是由于使用许多人，所以才发现不了问题。
因此，必须使生产线能够经常停车，不断加以改进，最后使它成为不停车的生产线。
必须创造一个谁都能一目了然的作业现场。
一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出改革方案。
本想整理出一些资料，可是大部分并未成为资料，尽是一些繁琐无用的材料。资料必须是名副其实的资料。
·互相帮助（游泳接力赛和田径接力赛）
在游泳接力赛时，不管是游得快的还是游得慢的人，都得游一定的距离。而在田径接力赛时，跑得快的人可以在接棒区弥补跑很慢的人的不足。
在生产线作业中，也必须采用田径接力赛的方式。
监督人员为了提高生产线的能率，设立接棒区是很重要的。
·孤立的小岛
如果把工人都一个个孤立地摆开，就不能互相帮助。如果使作业分配或作业安排能够做到彼此配合和相互帮助，那么就和少人化联系起来了。
·流水作业和传送作业
流水作业是工件在流动过程中按工序进行加工。如果只是使用传送带运送工件，那就是传送作业，而不是流水作业。传送作业的结果是形成很多孤立的小岛，不能有效地利用待料时间。
改进作业，就是在现有设备条件下考虑最好的作业方法，重要的首先不是制造工具(设备)，而是考虑工作的方法。
·“省人化”
即使实行省力化，把工时减少0.5人工，也没有意义。
只有做到节省人力，才能降低成本。因此，须进行的是“省人化”，而不是“省力化”。
·“少人化”
我们虽然以省人化为目标推行了自动化，但在减产时却不能按减产量的比例减人。这是因为自动化采用定员制的缘故。在稳定增长时期，需要开动脑筋打破这个定员制，建立即使是几个人也能按照生产辆数进行生产的生产线。
如能做到这样，即使只有70％的人，也能完成70％的产量。
把不需要的东西加以处理，就是整理；想要的东西随时都能拿出，叫做整顿。只有整整齐齐摆放的东西，才说是排列。现场管理必须进行整理和整顿。