同样是一篇从项目管理角度来看敏捷开发的文章，和上一篇同样精彩，推荐一下。
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敏捷开发（agile development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。简言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
敏捷开发是全新理论吗？答案莫衷一是。细心的人们可以发现，敏捷开发其实借鉴了大量软件工程中的方法。迭代与增量开发，这两种在任何一本软件工程教材中都会被提到的方法，在敏捷开发模式中扮演了很重要的角色。再向前追溯，我们还也可见到瀑布式与快速原型法的影子，也许还有更多。
改善，而非创新。敏捷开发可理解为在原有软件开发方法基础上的整合——取其精华，去其糟粕。因此敏捷开发继承了不少原有方法的优势。“在敏捷软件开发的过程中，我们每两周都会得到一个可以工作的软件，”Fowler介绍，“这种非常短的循环，使终端客户可以及时、快速地看到他们花钱构建的软件是一个什么样的结果。”
也许是因为时间关系，Fowler只说出了这些优势中的一部分。允许开发过程中的需求变化、通过早期迭代可以较早发现风险、使代码重用变得可行、减少项目返工……借鉴了众多先进方法和丰富经验，拥有的众多优势使得敏捷开发看来已经成为解决软件危机的标准答案。
然而，我们不得不面对的现实却是，模式与方法的优化并不意味着问题的终结。作为一种开发模式，敏捷开发同样需要面对众多挑战。
大项目的拆分意味着更多子项目的出现，协调这些同步或异步推进的子项目，合理的资源调配都将变得更加复杂。另外，在当前项目和项目组普遍“增容”的情况下，遇到的问题同样成倍增长。人的重要性被提到了更高的高度，而缺乏有效协调手段，减少人员流动和项目变更对整个项目造成的影响也将成为一大挑战……新方法带来众多便利的同时，也相应引发了几乎同样多的问题。
敏捷开发（agile development）概念从2004年初开始广为流行。Bailar非常支持这一理论，他采取了"敏捷方式"组建团队：Capital One的"敏捷团队"包括3名业务人员、两名操作人员和5～7名IT人员，其中包括1个业务信息指导（实际上是业务部门和IT部门之间的"翻译者"）；另外，还有一个由项目经理和至少80名开发人员组成的团队。这些开发人员都曾被Bailar送去参加过"敏捷开发"的培训，具备相关的技能。
每个团队都有自己的敏捷指导（Bailar聘用了20个敏捷指导），他的工作是关注流程并提供建议和支持。最初提出的需求被归纳成一个目标、一堆记录详细需要的卡片及一些供参考的原型和模板。在整个项目阶段，团队人员密切合作，开发有规律地停顿--在9周开发过程中停顿3～4次，以评估过程及决定需求变更是否必要。在Capital One，大的IT项目会被拆分成多个子项目，安排给各"敏捷团队"，这种方式在"敏捷开发"中叫"蜂巢式（swarming）"，所有过程由一名项目经理控制。
为了检验这个系统的效果，Bailar将项目拆分，从旧的"瀑布式"开发转变为"并列式"开发，形成了"敏捷开发"所倡导的精干而灵活的开发团队，并将开发阶段分成30天一个周期，进行"冲刺"--每个冲刺始于一个启动会议，到下个冲刺前结束。
在Bailar将其与传统的开发方式做了对比后，他感到非常兴奋--"敏捷开发"使开发时间减少了30%～40%，有时甚至接近50%，提高了交付产品的质量。"不过，有些需求不能用敏捷开发来处理。" Bailar承认，"敏捷开发"也有局限性，比如对那些不明确、优先权不清楚的需求或处于"较快、较便宜、较优"的三角架构中却不能排列出三者优先级的需求。此外，他觉得大型项目或有特殊规则的需求的项目，更适宜采用传统的开发方式。尽管描述需求一直是件困难的事，但经过阵痛之后，需求处理流程会让CIO受益匪浅。
敏捷开发是由一些业界专家针对一些企业现状提出了一些让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，并于2001初成立了敏捷联盟。他们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开发方法。通过这项工作，他们认为：
·个体和交互 胜过 过程和工具
·可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档
·客户合作 胜过 合同谈判
·响应变化 胜过 遵循计划
并提出了以下遵循的原则：
·我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
·即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。
·经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。
·在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。
·围绕被激励起来的个体来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。
·在团队内部，最具有效果并富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。
·工作的软件是首要的进度度量标准。
·敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。
·不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
·简单是最根本的。
·最好的构架、需求和设计出于自组织团队。
·每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。
敏捷设计就是一个过程，不是一个事件。它是一个持续的应用原则、模式以及实践来改进软件的结构和可读性的过程。它致力于保持系统设计在任何时间都尽可能得简单、干净及富有表现力。请记住，敏捷开发人员不会对一个庞大的预先设计应用那些原则和模式。相反，这些原则和模式被应用在一次次的迭代中，力图使代码以及代码所表达的设计保持干净。
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随着Agile敏捷开发的流行，越来越多的公司采用敏捷开发用于软件产品和应用的开发。笔者的产品开发团队在两年前开始采用敏捷开发方法，一直实践到现在，并取得不错的成果，包括：产品功能更加符合市场和业务人员的需求，开发效率获得提高。本文从实践的角度介绍笔者所在团队的产品敏捷开发过程和作者的敏捷开发体会。
敏捷开发体会
实施敏捷开发近两年来，我对在产品开发中应用敏捷方法有着深刻的体会。首先说下产品背景。我参与的产品是面向行业的产品，在全世界都有客户，有10年历史，和一百多个基于不同版本的客户，我们的团队完全负责产品的未来发展方向、发布计划、架构、设计、开发进度、测试、客户支持等。在这样一个面向全球的产品和自主的团队环境中进行敏捷开发体会尤其深刻。
1) 注重概念和架构设计，而轻详细设计
敏捷开发中，注重概念和架构设计，而轻详细设计。这里的概念设计，可以看成是为什么要做这个产品或模块，强调的是产品的路线规划、市场趋势、客户价值、技术趋势等。架构设计，可以看成从整体上看，概念设计应该用什么方式实现、分几个层次、多少组件、不同层次和组件之间关系是什么。详细设计，则是具体的设计和做法、API接口等。
一个产品，特别是面向行业的产品，概念设计和架构设计非常重要，需要考虑行业未来的发展方向，产品在市场中横向和纵向的比较，技术的发展方向，和每个模块的投入和收益的比例等，这样才能尽可能保证产品沿着正确的方向前进。在产品中新增或删除一个模块需要非常谨慎，因为一旦新增模块被客户使用，以后就很难在产品中去掉这个模块。还需要考虑产品各个版本之间的兼容性，以及客户的升级迁移。所以，在开始正式开发之前，通过概念设计和架构设计，梳理思路是非常必要的。
2) SWOT分析
以前在做项目时，大多是从技术角度来考虑哪一些功能模块需要做，哪一些功能模块先做，而没有一个系统化的分析方法。造成的结果是有一些功能模块投入很多资源，却并不一定是客户最想要的。
在敏捷开发中，更加注重客户需求。如果对产品进行SWOT分析，就能选出付出最小工作量，但能获得最大价值的模块。
SWOT分析阶段会在概念设计和架构设计之后进行，输入是概念设计和架构设计，输出是模块的重要度和需要的时间。这样按照性价比可以进行排序，选出最能符合市场的模块。
一款产品哪个模块重要，哪个先做，需要花多少资源和时间投入，花这么多时间和资源的模块是否在客户心中有相应的重要程度等，这些都是由这款产品的市场策略来决定。所有产品都是为了市场和赢利为目的，Agile方法更好地帮助企业实现了这一点。
3) 业务和客户驱动，而非技术驱动
这点说是体会，也可以说是教训。在我们的产品开发过程中，在某一新版本中重新设计了老版本的某一个重要模块，而引发了几个问题：一是，新版本的模块和老版本模块的兼容性问题，导致老版本客户无法平滑的迁移到新版本；二是，新版本的改进是纯技术方面的重新实现，不管对客户而言，还是对内部的架构而言，都没有明显好处；最后导致的结果是我们花了很多资源和人力去重新实现，但是在最后由于种种考虑还是废弃了重新实现的模块，依然沿用老模块。
在产品的敏捷开发中，虽说拥抱变化，但不盲目变化。产品的改动需要经过概念设计、架构设计以及SWOT分析后，三思而后行。敏捷开发中也强调"在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作"，确保技术人员能够开发出客户需要的产品。
4) 时刻考虑版本兼容性
敏捷开发，废除了过多冗余的文档和繁杂的设计，强调拥抱变化。但作为产品，敏捷开发不意味着盲目地去变化。
当设计变动、API接口重构、配置文件变更时，要时刻考虑产品的架构、规划路线图，老版本的兼容性，及迁移平滑性。否则，随着版本的增多，必将面对着大量的维护工作。
5) 轻文档，但非无文档
敏捷开发强调沟通的重要性，而轻冗余文档。但敏捷开发并不意味着无文档。在敏捷开发过程中，适量的文档还是很有帮助，有助于整理思路，加快沟通和讨论。
我们产品中的文档包括：概念设计文档、架构图、当前版本要实现的功能列表，以及SWOT分析。
这些文档在每个产品版本开始之前会有产生，在每个迭代的过程中根据业务人员和市场的反馈也会有一些变更。通过我们实践证明，这对产品的思路、沟通讨论都非常有帮助。
而且这些文档，大多是几页PPT，书写和维护工作都很小